Führende Frauen in der Technik

Rosie: Hallo, ich bin Rosie Ifould und freue mich, Sie zur neuesten Folge von Tech's Leading Women begrüßen zu dürfen, einer Video-Podcast-Reihe, die sich mit den Themen Geschlecht, Kultur und Aufbau einer integrativen Belegschaft beschäftigt. Ich bin Global Head of Bids and Customer Engagement bei der Tenth Revolution Group, dem weltweit führenden Anbieter von Cloud-Talentlösungen. Ich bin auch die Autorin des Whitepapers "Tech's Leading Women", das den Anstoß zu dieser Vodcast-Reihe gab. In diesem ursprünglichen Bericht befragten wir über 30 inspirierende Frauen aus der gesamten Tech-Branche zu den Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert waren, und zu den Lösungen, die sie gefunden hatten, um das Gleichgewicht in der Tech-Branche wiederherzustellen.

In der heutigen Folge konzentrieren wir uns auf eines der Hauptthemen, die aus diesen Gesprächen hervorgingen: die Rolle des CEO und wie diese Person die Diversitäts- und Integrationsagenda eines Unternehmens beeinflussen kann. Die Frauen, mit denen wir gesprochen haben, waren sich fast einstimmig einig, dass die Rolle des CEO, unabhängig von der Agenda, entscheidend ist. Ohne eine großartige Führungspersönlichkeit hat man einfach nicht den Wunsch, Veränderungen im Bereich der Ungleichheit am Arbeitsplatz voranzutreiben.

Was sind also die Vorteile eines CEO, der an der Spitze des Unternehmens steht? Ist es wirklich so wichtig, dass der CEO die Werte seines Unternehmens lebt und auslebt? Welche Unterstützung brauchen sie von ihrem Vorstand und dem gesamten Unternehmen, um diese Vision mit Leben zu erfüllen? Und wenn Sie das Glück haben, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem der CEO ein echter Verfechter der Inklusivität ist, was passiert dann, wenn er geht? All diese Fragen und hoffentlich noch viel mehr werde ich mit drei erstaunlichen Frauen aus der Welt der Technik erforschen. Lernen wir sie also kennen.

Tia Dubuisson ist die Präsidentin und Mitbegründerin des Datenumwandlungsunternehmens Belle Fleur Technologies. Tia hat mehr als 10 Jahre Erfahrung in der Leitung von Projekten für kundenorientierte Produkte. Ich fange noch einmal von vorne an. Tia Dubuisson ist die Präsidentin und Mitbegründerin des Datenumwandlungsunternehmens Belle Fleur Technologies. Tia Dubuisson verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung in der Leitung von kundenorientierten Projekten und hat eine große Leidenschaft für die Ausstattung des Jet... Gordon Bennett. Tia Dubuisson ist die Präsidentin und Mitbegründerin des Datenumwandlungsunternehmens Belle Fleur Technologies. Tia Dubuisson verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung in der Leitung kundenorientierter Projekte, und es liegt ihr sehr am Herzen, die nächste Generation mit technischen Fähigkeiten auszustatten.

Als Nächstes haben wir Katarina MV Galic, eine Pionierin im Bereich Frauen in der Technologie, die sich auf die Umwandlung von Partnerschaften und die Förderung von Veränderungen spezialisiert hat. Sie ist die ehemalige Direktorin der Women in Tech Commission und arbeitet ehrenamtlich in der EU Tech Chamber.

Vicky Critchley, CEO des Cloud-Softwareunternehmens Bam Boom Cloud und Gewinnerin des Digital Revolution Award in der prestigeträchtigen Kategorie "Leader of the Year", vervollständigt die heutige Runde. Vicky Critchley setzt sich dafür ein, dass Menschen bei der Arbeit authentisch sein können und legt Wert auf eine Kultur, die Empathie, Vertrauen, Klarheit und Freundlichkeit fördert.

Vielen Dank, Tia, Katarina und Vicky, dass Sie heute bei mir sind. Ich freue mich wirklich darauf, eure einzigartigen Perspektiven zu diesem Thema zu hören. Sollen wir also anfangen?

Vicky, wenn Sie erlauben, würde ich gerne zuerst zu Ihnen kommen. Sie waren also der CIO des Unternehmens, aus dem Bam Boom Cloud hervorging, bevor Sie die Rolle des CEO übernahmen. Deshalb möchte ich Sie zunächst fragen, worin der Hauptunterschied besteht, wenn man CEO ist. Wie hat diese Berufsbezeichnung Ihre Perspektive auf die Art und Weise, wie Sie führen, verändert?

Vicky: Das ist eine wirklich gute Frage. Ich betrachte es als einen Wechsel, weil sich die Eigentumsverhältnisse des Unternehmens zu dem Zeitpunkt änderten, als ich CEO wurde, also ein kleiner Rückblick. Vorher waren wir Teil einer größeren Organisation. Wir gehörten zu einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, waren also so etwas wie ihr IT-Zweig, und wir beschlossen, einen MBO durchzuführen. Zu diesem Zeitpunkt wurde ich CEO von Bam Boom Cloud und zum ersten Mal auch Eigentümer meines eigenen Unternehmens. Damit änderten sich meine Gefühle für das Unternehmen und für alle, die für mich arbeiteten, völlig, denn obwohl ich zuvor eine C-Level-Rolle innehatte, hatte ich plötzlich etwas Eigenes, um das ich mich kümmerte, und ich dachte, ich könnte mir neu vorstellen, was ein CEO bedeutet. Ich hatte also noch nie einen weiblichen CEO gehabt. Bevor ich mein eigenes Unternehmen gründete, hatte ich nicht gerade für verschiedene Organisationen gearbeitet. Ich musste also lange darüber nachdenken, was das eigentlich ist, was das bedeutet. Und ich dachte, dass ich nicht nur die üblichen Dinge tun muss, wie eine tolle Marke zu haben, viele Kunden zu verkaufen, Gewinn zu machen - all diese Dinge, die für die Führung eines Unternehmens wirklich wichtig sind. Aber ich dachte einfach, dass ich noch ein anderes Element einbringen könnte, indem ich ein integrativeres Umfeld schaffe, ein Umfeld, in dem es in Ordnung ist, Fehler zu machen, in dem es in Ordnung ist, die Messlatte höher zu legen, in dem sich die Leute wohl fühlen, wenn sie in unserem Umfeld arbeiten, in dem sie das Gefühl haben, dass es eine Familie ist, eine Gemeinschaft. Also ja, es war einfach eine Chance, die Dinge zu verändern. Und ich hoffe, dass die Leute im Geschäft diese Unterstützung spüren, denn das ist es, was ich möchte, dass sie sich so fühlen.

Rosie: Es ist wirklich interessant, dass es Teil einer Organisation war, der Sie schon lange angehörten, aber Sie sahen die Chance, sie zu gestalten.

Vicky: Ja, ich brauchte etwas Eigenes, also ging es darum, was ich tun kann, um es zu meinem Eigenen zu machen. Da will man den Dingen seinen Stempel aufdrücken. Ich wollte, dass es etwas ist, das sich von dem unterscheidet, was ich in der Vergangenheit erlebt habe, und dass ich ein Umfeld schaffe, das sich für die Menschen, die für mich arbeiten, anders anfühlt. Es war also wirklich wichtig, dieses Umfeld zu schaffen.

Rosie: Tia, ich weiß, dass du einen ähnlichen Weg hinter dir hast: Du kommst aus dem technischen Bereich und hast eine Organisation gegründet, deren Leiterin du bist. Siehst du Ähnlichkeiten in der Art und Weise, wie diese Reise für dich und für Vicki war? Haben Sie etwas aufgebaut, bei dem Sie Ihre Werte in den Mittelpunkt stellen konnten?

Tia: Ganz genau. Und Vicki, ich möchte sagen, das Wort, das Sie benutzt haben, war Empathie. Und ich denke, das ist der Kern dessen, was ich alles gehört habe, was du gerade gesagt hast: eine einfühlsame Führungskraft zu sein. Das ist etwas anderes. Ich habe, im Gegensatz zu Ihnen, für weibliche CEOs gearbeitet. Und ich muss sagen, dass ich, wie Sie, als wir beschlossen, unser eigenes Unternehmen zu gründen, Möglichkeiten sah, wie wir es anders machen könnten, und dass ich mir wirklich bewusst war, worin diese Unterschiede bestanden, basierend auf meiner Erfahrung als Angestellte. Wir würden gerne sagen, dass die weibliche Geschäftsführerin - es gab eine, für die ich gearbeitet habe - extrem einfühlsam und auf Augenhöhe war. Und ich glaube, sie war eher so etwas wie eine Gleichgestellte. Und man muss irgendwie verstehen, dass sie vielleicht unter einem gewissen Druck des Vorstands stand, mehr vom Gleichen zu sein. Es gibt andere Herausforderungen, die sie vielleicht nicht bewältigen konnte. Als wir unser Unternehmen gründeten, habe ich sehr, sehr bewusst darauf geachtet, dass wir unser Unternehmen so definieren, dass es sich von anderen unterscheidet. Das heißt, dass wir jeden in der Organisation in den Blick nehmen und dafür sorgen, dass für jeden gesorgt ist, wie Sie schon sagten. Hoffentlich fühlt sich jeder in der Organisation von der Spitze unterstützt. Ich glaube, sie stand manchmal unter dem Druck, nicht die einfühlsame Führungspersönlichkeit zu sein, auch wenn sie es im Grunde genommen sein wollte. Wir müssen sicherstellen, dass unsere Mitarbeiter interne Kunden sind, so sehen wir das. Und wir müssen sicherstellen, dass wir von ihren Schreibtischen aus führen, von ihren Problemen und ihren Erfahrungen ausgehen und sicherstellen, dass dies ein Teil unserer Erfahrung ist, wie Sie schon sagten, wie eine Familie.

Rosie: Das ist wirklich interessant. Ich denke, dass auch die Idee der Intentionalität und das in den Mittelpunkt zu stellen, ein wirklich interessantes Konzept ist, über das man nachdenken sollte. Katarina, ich frage mich, ob ich Sie dazu befragen darf. Ich weiß, dass du in deiner Funktion bei der EU Tech Chamber mit vielen Organisationen zusammengearbeitet hast. Und ein Teil deiner Arbeit besteht darin, anderen Organisationen dabei zu helfen, ihre Mission zu formulieren und über die Art und Weise nachzudenken, wie sie ihre Strategie absichtlich aufbauen. Meine Frage an Sie wäre also: Gibt es Qualitäten, die Sie bei den Führungskräften, mit denen Sie zusammenarbeiten, recht früh erkennen, und die Ihrer Meinung nach einen guten CEO ausmachen, der in der Lage ist, in Fragen der DEI eine Führungsrolle zu übernehmen?

Katarina: Danke, Rosie, für diese Frage. Ich denke, das ist eine sehr wichtige Frage, über die wir alle sprechen sollten. Ich habe mit vielen Menschen zusammengearbeitet, mit vielen Frauen auf der ganzen Welt, die ähnlich wie Vicky und Tia ihre Unternehmen gegründet haben. Und ich spreche wirklich über jeden Winkel der Welt, mehr als 5.000 Unternehmen, speziell in den letzten Jahren. Und wenn wir über Frauen in der Technologiebranche, weibliche CEOs, weibliche Führungskräfte sprechen, gibt es meiner Meinung nach einen großen Unterschied, wenn wir die Start-ups und KMUs mit den großen Konzernen vergleichen. Wenn wir uns die KMUs und die Start-ups ansehen, dann kommt das von der Überzeugung, dass man etwas schaffen will. Und die Grundlage eines jeden Unternehmens sind Zusammenarbeit, Glaube, Ziele und Ideen, die man verwirklichen will. Und wenn man dann Leute einstellt, schafft man eine Kultur, die auf den eigenen Überzeugungen basiert, und stellt Leute ein, die mit dieser Kultur zurechtkommen. Es ist wirklich schön zu sehen, wie aus diesem speziellen Umfeld eine Führungspersönlichkeit hervorgeht, weil sie durch die täglichen Entscheidungen, die wir treffen, zu einer Führungspersönlichkeit wird. Und Tia, du hast recht, der Vorstand hat einen gewissen Einfluss. Auch die Stakeholder haben Einfluss. Aber wenn wir uns selbst treu bleiben und unsere Entscheidungen mit unseren persönlichen Überzeugungen und Werten in Einklang bringen, wird diese Art von Führungskraft aus uns heraus entstehen. Wenn wir uns die großen Unternehmen ansehen, die schon seit einiger Zeit etabliert sind, dann ist es für eine Frau, die dort die verschiedenen Positionen erklimmt, um sich selbst zu verwirklichen, ein ganz anderer Weg, den sie beschreiten muss. Und wir sehen, wie Frauen ihren Ansatz ändern, während sie wachsen. Und während sie sich verändern, wirken sich auch externe und interne Faktoren aus. Es ist also wieder eine andere Art, sich weiterzuentwickeln, aber ich denke, die Kultur, der wahre Glaube an uns selbst und die Werte sind etwas sehr, sehr Wichtiges.

Rosie: Das ist sehr interessant. Ich denke, was für mich bei dem, was Sie alle drei gerade gesagt haben, interessant ist, ist die Überlegung, an welchem Punkt man der Organisation als Führungskraft beitritt. Tia, du hast erwähnt, dass du für eine andere weibliche Führungskraft gearbeitet hast, die vielleicht unter großem Druck von außen stand und nicht die Führungskraft sein konnte, die sie sein wollte. Ich denke, das ist eine interessante Veränderung, wenn man sich die Größe der Organisation ansieht, in der man tätig ist, und wie groß der Druck von außen ist und wer die Menschen sind, die es einem ermöglichen, fast die Art von Führungskraft zu sein, die man haben möchte. Das ist eine wirklich interessante Überlegung, wenn Sie so wollen. Tia, ich frage mich, ob sich dein Führungsstil in den 10 Jahren, in denen du an der Spitze dieser Art von Arbeit stehst, verändert hat? Und als Belle Fleur gewachsen ist, warst du dir bewusst, dass du dich anpassen musstest, wie Katarina sagt, und deinen Führungsstil ändern musstest?

Tia: Ich würde sagen, auf jeden Fall, Rosie. Ich denke, während Sie wachsen, haben wir eine einzigartige Gelegenheit, weil wir ein Beratungsunternehmen sind. Und so können wir, wie Katarina schon sagte, mit Start-ups arbeiten, die sich in verschiedenen Phasen ihres Lebens- und Wachstumszyklus befinden und unterschiedliche Wachstumszyklen haben. Wir arbeiten mit kleinen und mittleren Unternehmen unterschiedlicher Größe, aber auch mit Großunternehmen. Und wir bekommen die Herausforderungen zu sehen, die jede dieser Branchen zu Recht hat. Man kann eine Matrix dieser Herausforderungen erstellen, aber auch eine Matrix der Chancen, die sich daraus ergeben. Und dann kann man sich anschauen, warum bestimmte Unternehmen erfolgreicher sind als andere, selbst wenn sie die gleichen Herausforderungen und Chancen haben. Es sind die Entscheidungen der Führungskräfte, entweder bestimmte Prozesse zu unterstützen, mit denen ihre Mitarbeiter tatsächlich arbeiten und erfolgreich sein können, oder mehr vom Gleichen zu tun. Und zweifellos ist es so, dass man sich fast zurücklehnen kann, fast wie ein Elternteil, und man denkt, oh, wenn sie das Feuer anfassen, werden sie sich verbrennen. Ich meine, es ist heiß, man kann es sehen. Es passiert fast in Zeitlupe vor deinen Augen. Und so haben wir die einmalige Gelegenheit, wirklich von anderen zu lernen. Es ist viel einfacher zu lernen, wenn man von außen zuschaut, so dass man die Linse auf sich selbst richten kann, wenn man wirklich absichtlich handelt, und sagen kann: Machen wir mehr vom Gleichen oder machen wir wirklich etwas anderes? Und diese Unterschiede, wie werden sie angenommen? Und können wir den Erfolg tatsächlich an diesen Unterschieden messen, die wir versuchen, bei unseren Mitarbeitern und in unserer Organisation zu integrieren, um wirklich erfolgreich zu sein und sicherzustellen, dass alle an den Tisch eingeladen werden und jeder Zugang hat? Und haben wir wirklich eine Gedankenvielfalt oder ist es wirklich mehr vom Gleichen? Das ist es, was ich dazu sagen würde.

Rosie: Es ist wirklich interessant, andere dabei zu beobachten, wie sie vielleicht ähnliche Fehler machen, vielleicht neue Entdeckungen machen, die man dann umsetzen möchte. Ich frage mich, ob Ihnen spontan ein Beispiel einfällt, bei dem Ihnen ein Licht aufgegangen ist und Sie jemanden beobachtet haben, der etwas getan hat, bei dem Sie entweder dachten: Das werde ich als Führungskraft auf keinen Fall tun, oder ich hoffe, dass ich es nie tun werde, oder das ist tatsächlich etwas, das ich in meinen eigenen Stil einbringen möchte?

Tia: Ich würde sagen, dass es wahrscheinlich zwei Dinge gibt, oder? Ich glaube, ich habe beides beobachtet, wie Sie schon sagten, einige dieser Nuggets, die großartig sind, und wie wir das auf jeden Fall tun. Wir haben mit einem Unternehmen zusammengearbeitet, und ich fand es toll, dass es eine weibliche Führungskraft gab, die sich sehr dafür einsetzte, dass jeder um jeden Preis mit am Tisch saß und gehört wurde. Und als sie sah, dass bestimmte Leute den anderen nicht zuhörten, und sie sah definitiv, dass es dort eine klare Voreingenommenheit zwischen Männern und Frauen gab. Und sie sagte buchstäblich, okay, das war's. Wir nehmen uns einen Tag frei und gehen auf den Basketballplatz. Und es war urkomisch. Sie haben sich nicht umgezogen, sie haben buchstäblich ihre Bürokleidung angezogen. Und was sie tat, war, dass sie sie aus einer Umgebung herausholte, die meiner Meinung nach wirklich die Voraussetzungen dafür schuf, dass dieses Vorurteil bestehen blieb. Es war ein Ort der Bequemlichkeit für bestimmte Leute, um bestimmte Leute an einem bestimmten Ort zu halten, um nicht aufgeschlossen zu sein. Also entfernte sie sie physisch aus diesem Umfeld, um zu versuchen, die geistige Veränderung des Umfelds voranzutreiben, die hier stattfand. Ich fand das sehr interessant und es hat ihnen wirklich geholfen, das Eis zu brechen. Und ich weiß, dass die Leute vielleicht denken, oh, das ist kitschig, wenn man so etwas macht, einige dieser Dinge. Aber es brach buchstäblich das Eis. Es ermöglichte den Männern, die Frauen im Raum mit ganz anderen Augen zu sehen, und umgekehrt konnten die Frauen auch die Vorurteile der Männer erkennen, von denen sie vielleicht gar nicht wussten, dass sie sie haben, was sehr interessant war. Und die Frauen entdeckten auch Vorurteile, die sie selbst hatten. Wir können also keine Opfer sein, wir müssen siegen. Wie können wir also sicherstellen, dass alle im Raum siegreich sind? Um die Voreingenommenheit zu überwinden, muss man erst einmal aufdecken, dass es eine Voreingenommenheit gibt, und man muss ehrlich sein und zugeben, dass wir sie alle haben, auch wenn wir nicht wissen, welche das ist. Und die einzige Möglichkeit, sich für die Überwindung dieser Vorurteile einzusetzen, besteht darin, etwas dagegen zu unternehmen, wenn sie aufgedeckt werden, oder sich nicht für sie einzusetzen, an den Vorurteilen festzuhalten, weil man sich damit wohlfühlt, und nichts zu tun. Und das fand ich sehr interessant.

Rosie: Das ist wirklich interessant, ja. Und in der Lage zu sein, objektiv über die eigene Komfortzone nachzudenken, ich denke, das ist eine echte Herausforderung für uns alle, egal auf welcher Ebene wir uns befinden. Vicky, ich frage mich, ob, ich meine, als Bam Boom zu Bam Boom wurde, war das kurz vor dem Ausbruch der Pandemie oder eher in den Anfangstagen, nicht wahr?

Vicky: Ja, wir waren verrückt und haben das MBO während der Pandemie während des Lockdowns durchgeführt. Also ja, man könnte sagen, schlechtes Timing, aber es hat alles geklappt. Also, ja.

Rosie: Ich habe mich nur gewundert, weil wir uns offensichtlich alle plötzlich in einer sehr, sehr anderen Arbeitsweise wiederfanden. Unsere oberste Priorität, ich glaube, für uns alle, und es ist nicht unfair, wenn ich das sage, war das Wohl der Mitarbeiter. Aber es versetzte auch jeden, mit dem wir zusammenarbeiteten, in einen ganz anderen Kontext. Man bekam die Küchen der Leute zu sehen oder ihre Gästezimmer oder ihre Hunde, die durch den Raum liefen. Ich frage mich nur, ob es für Sie Möglichkeiten gab, darüber nachzudenken: Okay, ich habe plötzlich dieses Team, das auf mich schaut, aber sie befinden sich in einer ganz anderen Situation. Hat das etwas damit zu tun, wie Sie Stränge Ihrer DEI-Strategie aufgegriffen und gestaltet haben?

Vicky: Ja, ich denke, unabhängig von dem, was ich mit D&I zu tun versuchte und wie ich das bewusster angehen wollte, denke ich, dass wir plötzlich komplett von zu Hause aus arbeiten und in das Leben der Leute hineinschauen. Also Haustiere, Kinder, einfach jeder. Die Fassade, die ich persönlich aufbauen musste, das andere Gesicht, das man aufsetzen muss, um auf der Karriereleiter aufzusteigen, um so zu sein, wie andere Leute denken, dass man sein sollte, sogar die Art und Weise, wie man spricht, wenn man zu Hause ist, im Gegensatz zu der, die man bei der Arbeit hat, und das alles kam irgendwie zusammen, als wir alle von zu Hause aus arbeiteten, dass man seine Kinder zu Hause am Küchentisch lernte, während man Teamanrufe machte, und das Ganze verschmolz sehr miteinander. Ich glaube, sogar die Kleidung, die Art und Weise, wie man sich kleidet, hat sich plötzlich geändert, unabhängig davon, was wir mit der Förderung der Vielfalt im Unternehmen vorhatten. Es war, ja, es war ein komplettes Durcheinander von ’Let's just get real". Lasst uns einfach echte Menschen sein. Und dazu gehört, dass man sich um seine Mitarbeiter kümmert, sich um seine Kunden kümmert, das Richtige tut und die Leute fragt, ob es ihnen gut geht. Die Leute haben harte Zeiten durchgemacht, vor allem, wenn sie allein waren, oder sie waren, wir haben ein paar neue junge Leute, die bei uns arbeiten, also haben sie praktisch rund um die Uhr in ihren Schlafzimmern verbracht, haben von ihrem Schlafzimmer aus gearbeitet und sind dann in ihrem Schlafzimmer geblieben. Man hatte das Gefühl, dass man sich um diese Leute kümmern und etwas schaffen musste, was wir noch nie zuvor gemacht hatten, und das alles auch noch online tun musste. Man musste also eine Art Fürsorge schaffen, eine Möglichkeit für die Menschen, sich zu melden und zu sagen, dass es ihnen nicht gut geht, dass sie Schwierigkeiten haben, mit den Kindern zu Hause zurechtzukommen, wenn wir berufstätige Mütter haben. Und diese Art von Unterstützung war plötzlich das Wichtigste, weil sich jeder um den anderen kümmerte. Aber die ganze Fassade, auf den Baum zu klettern und so zu tun, als ob man bei der Arbeit etwas wäre, ist weggefallen. Für mich persönlich ist sie weggefallen, weil ich einfach dachte: Das ist jetzt meine Sache, ich kann einfach ich sein und alle anderen können sie sein. Und wir können uns gegenseitig so sehen, wie wir sind. Niemand muss sein Gesicht aufsetzen, weil jeder auf seine Weise talentiert ist. Ich denke also, dass es wirklich geholfen hat, diesen Firmenunsinn fallen zu lassen. Und ich weiß nicht, ob es daran liegt, dass wir selbst ein KMU sind. Aber wir wollen diesen Firmenunsinn wirklich nicht zurück. Und unsere Kunden wollen das auch nicht. Wir sprechen mit unseren Kunden, und sie sitzen am Küchentisch und unterhalten sich darüber, was sie essen, was man mit einem Kunden vor all dem nie tun würde. Das würde man in einer Million Jahren nicht tun. Oder man spricht darüber, dass man einen kleinen Jack Russell hat. Wir haben über Haustiere und alles Mögliche gesprochen. Aber das sind echte Menschen, ich meine echte Gespräche. Warum sollte man also wieder zu den unsinnigen Unterhaltungen in den Unternehmen zurückkehren, zu den Gesprächen in der Kneipe? Seien Sie einfach realistisch, und dann fühlt sich jeder wohler bei dem, was er tut und was er gut kann, weil er das Gefühl hat, dass er Ihnen sagen kann, was falsch ist, was ihm Spaß macht, solche Dinge. Also ja, ich glaube, das hat wirklich sehr geholfen.

Rosie: Ja, das ist wirklich interessant. Als wir mit den Interviews begannen, aus denen das Whitepaper hervorging, das dann diesen Vodcast inspirierte, war das zu Beginn der Pandemie. Und wir sprachen mit vielen Frauen in sehr hohen Positionen, die über die Idee der Authentizität als Führungskraft sprachen und darüber, wie man seinen eigenen authentischen Führungsstil findet und entwickelt. Und dass einige Leute ziemlich lange gebraucht haben, um darüber nachzudenken, was das für sie bedeutet, anstatt vielleicht die Männer im Raum zu imitieren. Aber ich glaube, mit der Pandemie, die uns alle verändert hat, haben wir uns daran gewöhnt, dass Authentizität etwas ist, das wir uns zu eigen machen sollten. Es ist also eine wirklich interessante Verschiebung von dem Punkt, an dem dieses Projekt Anfang 2020 begann, zu dem Punkt, an dem wir jetzt stehen. Und ich denke, das ist eine Hälfte des Pakets, das eine ideale Führungskraft ausmacht, wenn es darum geht, DEI zu vermitteln. Ich denke, das ist meine Theorie. Ich denke, die andere Hälfte betrifft den strategischen Wandel oder den strukturellen Wandel, den Sie herbeiführen können. Wenn Sie also, aus welchen Gründen auch immer, gehen, wie sieht dann die Organisation aus, die Sie zurückgelassen haben? Und Katarina, darf ich Sie dazu etwas fragen? Was sind die strukturellen Dinge, die in einer Organisation vorhanden sein müssen, damit der DEI-Wert nicht nur von einer Person an der Spitze aufrechterhalten wird? Wo fangen Sie an? Wo würden Sie bei einer Organisation, mit der Sie arbeiten, anfangen?

Katarina: Ja, das ist eine wirklich gute Frage, Rosie. Wo sollen wir anfangen? Natürlich müssen wir ganz am Anfang beginnen. Wir müssen also unsere Organisation auf dem Glauben an Vielfalt, Gleichberechtigung und Einbeziehung aufbauen. Inklusion ist sehr wichtig und sieht für jeden von uns anders aus, denn jeder kommt aus einer anderen Familie, aus einer anderen Kultur, aus einem anderen Land, mit anderen Erfahrungen. Das formt uns wirklich zu unterschiedlichen Persönlichkeiten. Wenn wir ein Team schaffen, das glaubt, dass es bequem eine Kultur ist, und das an den Wert glaubt, den andere Menschen mitbringen, wenn wir den Wert respektieren, den diese Menschen mitbringen, dann steigern wir die Qualität des Teams und beginnen, eine Kultur zu schaffen. Wenn wir das Team vergrößern, passen sich die Mitarbeiter, die zu uns kommen, entweder an die Kultur an und bleiben in unserem Unternehmen oder sie entscheiden sich, das Unternehmen zu verlassen, weil sie nicht zu uns gepasst haben. Wenn es sich um ein größeres Unternehmen handelt, müssen alle Gruppen einbezogen und an allen Maßnahmen beteiligt werden, an denen das Unternehmen arbeitet. Wenn also eine neue Entscheidung getroffen werden muss, ist es am besten, die Menschen nach ihrer Meinung zu fragen und ihr Feedback einzuholen. Das zeigt ihnen, dass man sich für ihre Meinung interessiert, denn wir stellen sie ein, weil sie wertvoll sind, weil sie sich auskennen, weil sie qualifiziert sind, weil sie einen Nutzen bringen können. Das bedeutet also, dass ich Sie wirklich fragen möchte, was Sie von diesem neuen Projekt halten, an dem wir arbeiten, oder von etwas, das wir umsetzen müssen. Und wenn wir dann das Feedback gesammelt haben, muss die Unternehmensleitung eine Bewertung vornehmen, und natürlich wird sie die strategische Planung durchgehen. Bis wir entscheiden, ob wir ein neues Projekt in Angriff nehmen, sind schon viele Entscheidungen getroffen worden. Aber was hier bleibt, ist das Vertrauen der Mitarbeiter und ihr Glaube, dass sie zu Ihnen zurückkommen und ihre Meinung, ihre Gedanken und neue Ideen mitteilen können. Wenn sie glauben, dass das Unternehmen auf eine bestimmte Art und Weise wachsen oder sich vergrößern kann, oder wenn sie aus ihrer Sicht eine Chance sehen, die das Führungsteam nicht erkennen kann, dann ist das ein großer Wert. Wenn wir also die Organisation vergrößern und verschiedene Teams einbeziehen, ist das eine Art Kultur der Einbeziehung. Und als Sie erwähnten, was passiert, wenn ein CEO geht, ein richtiges Unternehmen, wenn es über langfristiges Wachstum nachdenkt, besteht ein Teil der Strategie darin, darüber nachzudenken, was passiert, wenn unser Management wechselt? Was wird passieren, wenn unser Vorstand, wenn Sie einen großartigen Vorstand mit großartigen Leuten haben, die Sie unterstützen, selbst wenn Sie zwei Mitglieder verlieren, wird das das Unternehmen ein wenig verändern, selbst wenn es eine starke Organisation ist. Daher ist es sehr wichtig, dass wir als Teil der kulturellen Perspektive einen Plan haben, was in den nächsten drei bis fünf Jahren passieren wird. Ich weiß, dass es nach den letzten zwei Jahren sehr schwierig für uns ist, etwas zu planen. Aber es müssen vielleicht Gespräche über alle anstehenden Veränderungen geführt werden. Einige der Unternehmen, große internationale Unternehmen, die wirklich schlecht durch die Krise gekommen sind, haben sie dann aber erfolgreich überwunden, und zwar nur, weil sie einen Risikomanagementplan hatten. Was wird passieren, wenn unser Unternehmen von etwas wirklich Schlimmem getroffen wird? Wie können wir das bewältigen? Was ist das Beste, was wir haben können? Und ich denke, wenn man sich mit kleinen Unternehmen, mit Start-ups und mit großen Unternehmen beschäftigt, die Niederlassungen auf der ganzen Welt haben, ist es kein großer Unterschied in der Denkweise, wenn es die richtige ist. Wie planen wir, wenn es irgendwelche Risikofaktoren gibt, die unseren Betrieb beeinträchtigen können?

Rosie: Das ist wirklich interessant. Und ich denke, ja, es geht darum, diese Denkweise zu haben, aber auch darum, diese Gespräche auf jeder Ebene zu führen und ständig um Feedback zu bitten. Das ist eine wirklich interessante Art, darüber nachzudenken. Ich frage mich, ob, Entschuldigung, fahren Sie fort.

Katarina: Ja, ich wollte Ihnen gerade ein gutes Beispiel geben. Ich war Teil einer Organisation. Ich würde sagen, es war eine kleine bis mittelgroße Organisation, in der das Führungsteam das Budget für das ganze Jahr vorbereitet hat. Und sobald es fertig war, nicht endgültig, aber näher an den Zahlen, die wir der Organisation vorlegen konnten, hatten wir ein Treffen mit allen im Unternehmen und zeigten ihnen das Budget, gingen durch ihre Abteilungen und baten sie um Feedback. Unabhängig davon, was Sie im Unternehmen tun, könnten Sie das Budget sehen, nicht im Detail, sondern als Gesamtbudget, und dann Ihrem Vorgesetzten ein Feedback geben und ihm sagen, was Sie denken, ob es etwas gibt, das geändert werden muss oder nicht, je nach Ihrer Aufgabe und Ihrer Perspektive. Angefangen von der Assistentin, über die Rezeption, bis hin zu den leitenden Angestellten. Und ich dachte, das ist ein tolles Beispiel.

Rosie: Das ist ein wirklich gutes Beispiel, ja, ja. Ich meine, das ist interessant. Ich frage mich, wie die Leute reagiert haben, als das eingeführt wurde, die dachten, oh, wissen Sie, das ist furchtbar viel mehr Arbeit für etwas, das wahrscheinlich schon ziemlich viel Arbeit ist? Und ja, es ist interessant, dass sie in der Lage waren, diese Änderung vorzunehmen und zu verwirklichen. Und waren die Leute sehr, war das Feedback nach dieser Übung sehr gut? Wie hat sich das auf die Art und Weise ausgewirkt, wie das Unternehmen danach bei solchen Entscheidungsprozessen vorgegangen ist?

Katarina: Das hat sich wirklich auf die Organisationskultur ausgewirkt, so dass wir einige Leute hatten, die fragten, ob ich für das Budget verantwortlich sei. Warum muss ich denen, die sagten: "Oh, okay", das Feedback geben? Jetzt habe ich also ein Mitspracherecht. Die Leute interessieren sich für meine Arbeit und wollen mein Feedback hören. Wir hatten also Leute, die froh waren, dass das passiert ist. Wir hatten Leute, die einfach nur herausfinden wollten, ob ich für etwas verantwortlich bin. Nein, Sie müssen nur Ihre Gedanken mitteilen. Und dann, als das nächste Jahr kam, fragten sie, ob wir uns den Haushalt noch einmal ansehen werden. Es gibt also eine Erwartungshaltung, richtig? Aber sie wissen, dass wir dazugehören. Es ist nicht so, dass jemand anderes nicht auf das Geld schaut, das meine Abteilung ausgeben wird. Wenn ich hier arbeite, habe ich ein Mitspracherecht, weil ich die Arbeit mache, ich weiß, wie das ist. Das war also eine große Unterstützung für alle, um wirklich zu verstehen, wie das Unternehmen ihre Arbeit schätzt, um zu verstehen, was ihre Herausforderungen bei der Arbeit sind, und um zu versuchen, eng mit ihnen zusammenzuarbeiten, um herauszufinden, was sie brauchen, um ihre Arbeit noch besser zu machen und um mit ihrer Arbeit glücklich zu sein, die sie tun können.

Rosie: Ja, ich danke Ihnen. Das ist ein fantastisches Beispiel für eine Frage, die ich eigentlich fast allen von Ihnen stellen wollte, nämlich wie Sie Menschen inspirieren und mitreißen oder wie Sie die Menschen in Ihrer Organisation überzeugen, die nicht sofort den Wert und die Auswirkungen einer Kultur der Vielfalt, eines integrativen Arbeitsplatzes, an dem sich jeder wertgeschätzt fühlt, erkennen. Ich weiß, dass wir inzwischen daran gewöhnt sind, darüber zu sprechen, aber es gibt immer noch Leute, die meinen, das sei nicht relevant für den Gewinn. Das ist für unseren Erfolg nicht relevant. Es ist einfach nur ein Zusatz. Ich hoffe, dass heutzutage viel weniger Menschen diese Ansicht teilen, aber ich bin mir sicher, dass Sie alle diese Menschen kennengelernt haben. Ich frage mich also, wie Sie diese Menschen, die vielleicht noch ein wenig mehr Überzeugungsarbeit leisten müssen, dazu bringen, sich mit Ihnen auf die Reise zu begeben? Tia, mit dieser Frage wende ich mich als erstes an Sie.

Tia: Ich weiß es zu schätzen, dass man mich in die Mangel nimmt, Rosie. Ich würde sagen, dass wir das Thema auf verschiedene Weise angegangen sind, denn wie Sie schon sagten, wird es nicht jeder aus Ihrer Sicht sehen. Nicht jeder wird es aus dem Blickwinkel der Person sehen, die ihm gegenüber sitzt. Wie können wir alle an Bord holen? Wie können wir sie inspirieren? Um das zu erreichen, müssen Sie wissen, was jeden im Raum antreibt. Für manche Leute, da haben Sie recht, ist es ein Gespräch unterm Strich. Egal, was sie tun, sie betrachten alles unter dem Gesichtspunkt der Zahlen. Wenn wir also in der Lage sind zu sagen, dass wir integrativer sind, und wenn ich an Vielfalt denke, dann denke ich an die Vielfalt der Gedanken. Wir bringen Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund, die Psychologie studiert haben, zu uns. Wir haben Leute, die einen höheren Abschluss in Psychologie gemacht haben. Sie sind einige unserer besten Datenwissenschaftler. Sie haben mit Daten zu tun. Und viele unserer Kunden suchen nach datengestützten Erkenntnissen, um Entscheidungen zu treffen. Haben sie nun einen Informatik-Hintergrund? Nein. Aber wenn sie die richtige Einstellung haben und über das nötige Grundwissen verfügen, wie man Daten betrachtet, wie man Daten klassifiziert und was wirklich hinter den Daten steckt, dann können wir ihnen jede Art von Plattform beibringen, um diese Daten zu berechnen und als Rechenzentrum zu fungieren, sie zertifizieren zu lassen und diese Dinge zu tun. Wir sollten diese Gespräche frühzeitig und häufig mit der Personalabteilung führen, um sicherzustellen, dass sie agil sind, und um sicherzustellen, dass wir nicht noch mehr vom Gleichen machen. Wir entdecken Talente nicht immer wieder unter demselben Stein. Ich glaube, dass wir bei diesen Stellenbeschreibungen oft dazu neigen, das zu tun. Wir mussten also unsere Stellenbeschreibungen unter die Lupe nehmen und uns fragen, was wir eigentlich fördern. Wen versuchen wir eigentlich an den Tisch zu holen? Was ist der Kern dessen, was wir unseren Kunden bieten? Und damit will ich niemanden in den Schatten stellen, der ein Informatikstudium absolviert hat, ich respektiere das sehr. Aber selbst ich bin, da haben Sie es, Vicky, ich bin von Beruf Mikrobiologe, ich komme also aus dem MINT-Bereich. Ich habe keineswegs ein Informatikstudium absolviert, aber ich leite ein Technologieunternehmen, eine Beratungsfirma, die viele unserer verschiedenen Kunden, vom Startup bis zum Unternehmen, bei ihren Daten- und Analyselösungen in der Cloud unterstützt und begleitet. Wenn man also offen dafür ist, kann man mit den Personalabteilungen und den Finanzabteilungen sprechen und sagen: Hey, auf diesem Weg brauchen wir eine gesunde Mischung aus Junior-, Mid-Level- und Senior-Level-Talenten. Wir müssen dafür sorgen, dass wir eine Talentpipeline schaffen und den Menschen die Möglichkeit geben, sich weiterzuentwickeln, sich umzuschulen und sich weiterzubilden. Sie haben das Jahr 2020 erwähnt. Das ist eine große Chance, um viele Menschen zu erreichen, die sagen: Wissen Sie was, vielleicht muss ich die Jobs der Zukunft neu überdenken und mich für die Zukunft absichern. Was sind einige Dinge, mit denen ich mich beschäftigen kann? Und ich helfe ihnen dabei, ihr Fachwissen als Buchhalter, als Psychologe, mit all diesen verschiedenen Hintergründen zu nutzen. Sie bringen so viele Talente mit, die nur richtig angeleitet und geführt werden müssen. Es geht nicht nur um die Ausbildung, sondern auch darum, wie wir sie befähigen und wie wir unsere Befähigungspfade mit der Personalabteilung aufbauen, um sicherzustellen, dass wir diese Talente erfassen, sie umschulen oder weiterbilden und ihnen wirklich helfen können. Gerade als Berater haben wir mit allen Branchen zu tun. Wenn Sie also ein Buchhalter sind, möchte ich Sie bei meinen Finanzkunden haben. Ich bringe Ihnen bei, was Sie wissen müssen, aber bringen Sie auch das mit, was Sie bereits wissen. Und ich möchte, dass Sie sehen, wo sich die Technologie bereits mit Ihrer Branche überschneidet, so dass Sie jetzt einsteigen und unseren Kunden helfen können. Für uns ist das eine Möglichkeit, Zugang zu schaffen und Partnerschaften mit verschiedenen Organisationen einzugehen, die Zuschüsse oder ähnliches erhalten haben, um einige dieser Personen zu gewinnen. Und dann arbeiten wir mit ihnen zusammen, um sicherzustellen, dass wir Playbooks für jeden einzelnen von ihnen erstellen können. Das ist also nur eine Möglichkeit.

Rosie: Ich denke, das, was man bereits weiß, an den Tisch zu bringen, ist eine so brillante Botschaft, die wir alle betonen und allen Menschen, mit denen wir in unserer Organisation zusammenarbeiten, klar machen können, egal wo sie sind. Bringen Sie das, was Sie bereits wissen, an den Tisch - das ist eine so einfache Essenz. Es ist die Essenz dessen, was ein integrativer Arbeitsplatz ist, ja eigentlich sein sollte. Es heißt, die Vielfalt der Gedanken willkommen zu heißen. Es heißt, die Pluralität der Ansätze willkommen zu heißen, denke ich. Das ist eine wirklich tolle Botschaft, über die man nachdenken sollte. Ich bin mir der Zeit wirklich bewusst. Ich danke Ihnen allen sehr, dass Sie heute bei uns sind. Darf ich Ihnen vielleicht noch eine letzte Frage stellen? Wir haben ein wenig darüber gesprochen, wer Sie inspiriert oder wie Sie andere Menschen inspirieren. Deshalb würde ich gerne von jedem von Ihnen wissen, wer Sie als Führungskraft inspiriert? Wer wäre die Person, von der ihr etwas lernen könntet? Vicky, kann ich dich das zuerst fragen?

Vicky: Mich auf den Punkt zu bringen. Ja, das ist ziemlich schwierig, denn ich würde gerne sagen können, dass mich in meinen früheren Rollen jemand wirklich inspiriert hat. Die hatte ich auch, aber aus verschiedenen Gründen habe ich diese Person respektiert, aber sie war nicht inspirierend. Und ich weiß, dass es wahrscheinlich sehr kitschig ist, aber wir arbeiten ständig mit Microsoft-Technologie, sie ist sozusagen das Rückgrat unseres Geschäfts. Alle unsere Cloud-Lösungen stammen von Microsoft. Ich bin jetzt seit 17 Jahren in dieser Branche tätig und habe eine wesentliche Veränderung erlebt, seit Satya das Unternehmen übernommen hat. Man spürt, dass sich etwas in der Organisation verändert hat, dass man sehr bewusst darauf achtet, dass aufgrund von Satyas Hintergrund und seinen persönlichen Umständen sogar die Zugänglichkeit der Tools, die wir heute alle verwenden, bewusste Veränderungen in der Technologie sind, weil er versucht, dies in die Organisation einzubringen. Und ich denke, das ist für mich sehr inspirierend. Ich habe einen Abschluss in Informatik. Ich bin selbst ein großer Computerfreak. Meine Antwort war also immer technikorientiert. Also ja, es ist definitiv Satya. Seit er das Unternehmen übernommen hat, sitzt dort eine inspirierende Führungspersönlichkeit in einer riesigen Organisation, bei der man das Gefühl hat, dass kleine Unternehmen wie das meine, wenn man mit ihnen zu tun hat, die absichtliche Veränderung dessen, was sie zu tun versuchen, und den Unterschied, den sie in der Welt bewirken wollen, spüren können. Also ja, definitiv er.

Rosie: Das ist toll, vielen Dank. Katarina, was ist mit Ihnen? Wen würdest du als deine Inspiration wählen?

Katarina: Auch ich habe keine einfache Antwort. Ich denke, eine Führungspersönlichkeit sagt, wir können ihre Zeit, ihre Energie und ihre Einstellung nutzen, um etwas zu schaffen, an das sie glauben. Und wenn ich jeden Tag mit diesen Menschen spreche, gibt mir jeder von ihnen etwas, das mich glauben lässt, dass es Wege gibt, wie man die Welt verändern kann. Und das passiert jeden Tag, wir hören nur nicht jeden Tag von diesen Menschen, und das motiviert uns. Was ich normalerweise tue, ist, dass ich leider keinen Namen habe, den ich mit Ihnen teilen kann, aber ich schaue mir normalerweise an, wer ich vor zwei Jahren war und was ich heute weiß, mehr als vor zwei Jahren, und denke, was werde ich in den nächsten drei Jahren sein? Was werde ich wissen, was ich heute noch nicht weiß? Wie kann ich das herausfinden? Das sind also die Dinge, die mir durch den Kopf gehen. Und jeden Tag, wenn ich mit jemandem spreche, gibt es mir einen Funken, wenn ich denke, oh, das ist etwas, wonach sie gesucht haben. Okay. Also diese Dinge.

Rosie: Das war eine tolle Antwort. Nein, nein, sie sind alle brillant. Tia, mit zwei fantastischen Antworten hast du jetzt schwere Aufgaben vor dir. Aber für wen würdest du dich entscheiden?

Tia: Ich wollte Vicky sagen, aber...

Vicky: Halt!.

Tia: Nein, und ich sage das, ich schätze Ihren Standpunkt, eine einfühlsame Führungskraft zu sein. Und ich denke, dass einfühlsame Führung traditionell nicht als Stärke, sondern als Schwäche angesehen wird. Die Tatsache, dass Sie das als Leiterin Ihrer Organisation nutzen, ist fantastisch.

Vicky:  Ich danke Ihnen.

Tia: Aber ich glaube, ich hätte wahrscheinlich Probleme, wenn ich nicht unseren ursprünglichen CEO, Jacques Dubuisson, nominieren würde. Wir leben wirklich seine Vision. Und ich schätze ihn sehr dafür, dass er mit gutem Beispiel vorangeht. Und ich denke, man sollte nie eine Führungskraft sein, die von ihren Leuten etwas verlangt, was man selbst nie tun würde. Sie müssen sehen, dass das, worum Sie sie bitten, etwas ist, was Sie auf jeden Fall tun würden. Und ich denke, er hat das immer wieder bewiesen. Er hat mir geholfen, eine Voreingenommenheit aufzudecken, von der ich gar nicht dachte, dass ich sie habe, von der ich gar nicht wusste, dass ich sie habe, und es ist nichts, woran ich absichtlich festhalte, aber sie wurde aufgedeckt und ich musste sofort etwas dagegen tun. Und das war bei unserem Logo der Fall. Als wir das Unternehmen gründeten, was fiel Ihnen da als Erstes ein? Okay, wie wollen wir es nennen und warum? Und was ist dann das nächste? Oh, wir brauchen ein Logo für die Firma. Wir entwerfen also dieses Logo, und Sie gehen mit dem Marketing hin und her und fragen: Okay, was ist Ihre Akzentfarbe? Und ich denke: Oh, alle meine Lieblingsfarben. Ja, ich will Violett und dies und das. Und er sagte, keine Farbe. Wir werden Graustufen verwenden. Wir werden bei Schwarz und Weiß bleiben. Ich dachte: "Oh nein, warum? Warum müssen wir das tun? Und er ist Künstler, hat einen Hintergrund in der bildenden Kunst, sehr stark. Und er sagte, was ist, wenn wir einen Kunden treffen, der farbenblind ist? Sie werden unser Logo nicht sehen. Das beendete jedes Gespräch, jeden Streit, den wir in diesem Raum über Farben und Farbakzente hatten. Wir gingen zum nächsten Thema über, und ich fühlte mich wie ein Idiot, weil ich dachte, wow, so hatte ich das noch nie gesehen oder aus diesem Blickwinkel betrachtet. Und ich sagte: "Weißt du was? Also mussten wir das vielen Leuten erklären. Viele Leute forderten uns jahrelang auf, eine Akzentfarbe zu wählen. Das passiert uns jetzt nicht mehr. Die Leute haben sich einfach daran gewöhnt. Und wenn man sich unser Logo bis heute ansieht, sieht man es in Grau, in Weiß, in Schwarz, in einer Graustufe. Und aus diesem Grund haben wir es nie mit einer Akzentfarbe versehen. Ich würde Jacques Dubuisson also für eine Führungspersönlichkeit nominieren, die nicht nur großartige Reden hält oder die richtigen Dinge sagt, sondern die auch wirklich versucht, diese umzusetzen.

Rosie: Das ist eine fantastische Antwort. Absolut fantastisch. Vielen Dank, Ihnen allen dreien heute. Sie haben mir wirklich die Augen für einige Aspekte dieser ganzen Diskussion geöffnet, über die ich vorher nicht wirklich nachgedacht hatte. Ich danke Ihnen vielmals. Ich möchte nur ein kleines Resümee ziehen, wenn ich kann, denn wir haben schon so viel behandelt. Aber ich denke, dass die Botschaft der Intention und der Fähigkeit, Intention in die eigene Strategie einzubauen, etwas wirklich Wichtiges ist, das laut und deutlich durchkam. Ich fand es toll, was Sie alle darüber gesagt haben, wie Sie Feedback einholen und wie Sie jede Ebene Ihrer Organisation betrachten und darüber nachdenken, was für diese Menschen wahr ist und was dringend ist und welche Bedürfnisse Sie auch für diese Menschen erfüllen können. Mir gefällt der Gedanke, dass man auch sein eigenes Wissen einbringen kann. Das finde ich fantastisch. Und wenn man in der Lage ist, diese Perspektiven und die Vielfalt der Gedanken, die die Menschen in Ihrer Organisation in sich tragen, wirklich zu schätzen, dann kommt es darauf an, wie Sie als Führungskraft in der Lage sind, dies zum Vorschein zu bringen. Ich danke Ihnen allen sehr, sehr herzlich.

Ich hoffe, dass alle, die zugehört haben, heute auch etwas davon mitnehmen können. Ich danke Ihnen. Wenn Sie sich diese Folge ansehen und weitere Fragen an mich oder das Gremium haben, können Sie sich gerne auf frankgroup.com oder über die sozialen Medienkanäle der Frank Recruitment Group an uns wenden. Wir möchten Sie ermutigen, diese Folge zu liken und zu teilen. Halten Sie auch Ausschau nach den restlichen Folgen der Serie, in denen wir uns weiter mit Themen wie Geschlecht, Kultur und dem Aufbau eines integrativen Arbeitsplatzes befassen werden. Vielen Dank fürs Einschalten.