Mujeres líderes de la tecnología

Rosie: Hola, soy Rosie Ifould, y estoy encantada de darles la bienvenida al último episodio de Tech's Leading Women, una serie de podcasts en vídeo que explora lecciones sobre género, cultura y creación de una fuerza de trabajo inclusiva. Soy la Directora Global de Ofertas y Compromiso con el Cliente de Tenth Revolution Group, líder mundial en soluciones de talento en la nube. También soy la autora del informe técnico "Tech's Leading Women", que inspiró esta serie de vodcasts. En ese informe original, entrevistamos a más de 30 mujeres inspiradoras de todo el sector tecnológico sobre los retos a los que se habían enfrentado y las soluciones que habían encontrado para ayudar a restablecer el equilibrio en la tecnología.

En el episodio de hoy, nos centraremos en uno de los temas clave que surgieron de estas conversaciones, el papel del CEO, y cómo esa persona puede influir en la agenda de diversidad e inclusión de una organización. Las mujeres con las que hablamos coincidieron casi unánimemente en que el papel del director general, sea cual sea el programa, es crucial. Sin un gran liderazgo, simplemente no se tiene el deseo de impulsar el cambio en torno a la desigualdad en el lugar de trabajo.

Entonces, ¿cuáles son las ventajas de tener un CEO que lidera desde el frente? ¿Es realmente tan importante que el CEO viva y respire los valores de su empresa? ¿Qué apoyo necesita de su consejo de administración y de la empresa en general para hacer realidad esa visión? Y si tiene la suerte de trabajar para una organización en la que el director general es un auténtico defensor de la inclusión, ¿qué ocurre cuando se marcha? Exploraré todas estas cuestiones, y espero que muchas más, con tres mujeres increíbles del mundo de la tecnología. Conozcámoslas.

Tia Dubuisson es la presidenta y cofundadora de la empresa de transformación de datos Belle Fleur Technologies. Tia tiene más de 10 años de experiencia dirigiendo proyectos de productos centrados en el cliente. Empezaré de nuevo. Tia Dubuisson es la presidenta y cofundadora de la empresa de transformación de datos Belle Fleur Technologies. Tia cuenta con más de 10 años de experiencia liderando proyectos centrados en el cliente y es una gran apasionada de equipar al jet... Gordon Bennett. Tia Dubuisson es la presidenta y cofundadora de la empresa de transformación de datos Belle Fleur Technologies. Tia tiene más de 10 años de experiencia liderando proyectos centrados en el cliente y es una apasionada de dotar a la próxima generación de habilidades tecnológicas.

A continuación tenemos a Katarina MV Galic, pionera en el espacio de las mujeres en la tecnología, especializada en transformar asociaciones e impulsar el cambio. Fue Directora de la Comisión de Mujeres en la Tecnología y es voluntaria de la Cámara Tecnológica de la UE.

Vicky Critchley, consejera delegada de la empresa de soluciones de software en la nube Bam Boom Cloud y reciente ganadora del Digital Revolution Award en la prestigiosa categoría de Líder del Año, completa el cartel de hoy. Vicky es partidaria de que las personas sean auténticas en el trabajo, haciendo hincapié en una cultura que valore la empatía, la confianza, la claridad y la amabilidad.

Gracias, Tia, Katarina y Vicky por acompañarme hoy. Estoy deseando escuchar vuestras perspectivas únicas sobre este tema. ¿Empezamos?

Vicky, me gustaría hablar contigo primero, si me lo permites. Tú eras la CIO de la organización que se convirtió en Bam Boom Cloud antes de asumir el cargo de CEO. Así que me gustaría empezar, tal vez, preguntándole cuál es la diferencia clave realmente en ser un CEO? ¿Cómo ha cambiado ese cargo su perspectiva sobre la forma de dirigir?

Vicky: Es una buena pregunta. Yo lo veo como un cambio de rumbo, porque la propiedad de la empresa cambió al mismo tiempo que yo me convertí en Consejero Delegado, así que un poco de historia. Antes formábamos parte de una organización más grande. Formábamos parte de una empresa de contabilidad, así que éramos como su brazo informático y decidimos hacer un MBO. Y en ese momento, me convertí en el CEO de Bam Boom Cloud y también me convertí en dueño de mi propio negocio por primera vez. La forma en que me sentía con respecto a la empresa y a todos los que trabajaban para mí cambió por completo, ya que, aunque antes había ocupado un puesto de nivel directivo, de repente tenía algo propio de lo que preocuparme y pensé que podía reimaginar lo que significaba ser directora ejecutiva. Así que nunca había tenido una mujer CEO antes. Antes de dirigir mi propia empresa, no había trabajado en organizaciones diversas. Así que tuve que pensar largo y tendido sobre lo que realmente era, ¿qué significaba? Y pensé que, además de hacer las cosas normales de tener una marca increíble, vender a muchos clientes, obtener beneficios, todas esas cosas que son realmente importantes para dirigir un negocio. Pero pensé que podría haber un elemento diferente a lo que podría aportar a la mesa mediante la creación de un entorno más inclusivo, la creación de un entorno en el que está bien cometer errores, donde está bien empujar la barra, donde la gente se sienta cómoda trabajando en nuestro entorno, sienten que es, decimos que es una familia, es una comunidad. Así que sí, era sólo una oportunidad para cambiar las cosas. Y espero que la gente en el negocio se siente que el apoyo porque eso es lo que quiero que se sientan.

Rosie: Es muy interesante pensar que formaba parte de una organización a la que pertenecía desde hacía mucho tiempo, pero vio la oportunidad de crearla y darle forma.

Vicky: Sí, necesitaba algo propio, así que me preguntaba qué podía hacer para hacerlo mío. Es cuando quieres poner tu sello en las cosas. Yo quería que fuera algo diferente a lo que había experimentado en el pasado y crear un ambiente que se sentía diferente para la gente a trabajar para mí. Era muy importante crear ese ambiente.

Rosie: Tia, sé que tu trayectoria ha sido parecida, en el sentido de que venías del mundo de la tecnología y fundaste una organización de la que eres líder. ¿Ves similitudes en la forma en que ese viaje fue para ti como lo fue para Vicki? ¿Construir algo en lo que pudieras poner tus valores en el centro?

Tia: Absolutamente. Y Vicki, quiero decir, la palabra que usaste fue empatía. Y creo que eso está en el corazón de lo que escuché todo de lo que acabas de decir, ser un líder empático. Eso es diferente. He trabajado para, a diferencia de ti, mujeres CEO. Y tendría que decir que vi oportunidades, como tú, cuando decidimos crear nuestra propia empresa, que había maneras en que podíamos hacerlo de manera diferente y realmente ser intencional acerca de cuáles eran esas diferencias, sobre la base de mi experiencia como empleada. Nos gustaría decir que la mujer CEO, había uno que yo trabajaba para que ella sería extremadamente empático y justo a la par. Y creo que ella era más de lo mismo. Y hay que entender que tal vez estaba bajo ciertas presiones de la junta para ser más de lo mismo. Hay otros desafíos que tal vez ella no fue capaz de superar que yo era muy, muy intencional acerca de, cuando empezamos nuestra empresa, que nos aseguramos de que definimos nuestra empresa de una manera que nos distinga. Que en realidad mirar a todos en la organización y asegurarse de que todo el mundo estaba cuidado, como usted ha mencionado. Esperemos que todos en la org siente su apoyo desde la parte superior. Y creo que a veces se sentía presionada para no ser esa líder empática, aunque en el fondo quisiera serlo. Nos aseguramos de que nuestros empleados sean clientes internos. Y asegurarse de que estamos liderando desde sus escritorios, básicamente, y sus puntos de dolor y su experiencia y asegurarse de que es una parte de nuestra experiencia, como usted ha mencionado, como una familia.

Rosie: Es muy interesante. Creo que la idea de la intencionalidad y de ponerla en el centro es un concepto muy interesante sobre el que reflexionar. Katarina, me pregunto si podría preguntarte sobre eso, en realidad. Sé que has trabajado con muchas organizaciones en la Cámara Tecnológica de la UE. Y parte de lo que haces es ayudar a otras organizaciones a dar forma a esa misión y pensar en la forma en que construyen la estrategia intencionadamente. Así que supongo que mi pregunta para usted sería, ¿hay cualidades que usted cree que identifica muy pronto en los líderes con los que está trabajando, donde usted piensa que esas son las cualidades, creo, que hacen un buen CEO que es capaz de liderar en cuestiones de DEI?

Katarina: Gracias, Rosie, por la pregunta. Creo que es una pregunta muy importante de la que todos deberíamos hablar. He estado trabajando con mucha gente, muchas mujeres de todo el mundo, parecidas a Vicky y Tia, que empezaron sus negocios. Y estoy hablando realmente de todos los rincones del mundo, más de 5.000 empresas, específicamente en el último par de años. Y cuando hablamos de mujeres en la tecnología, mujeres CEO, mujeres líderes, creo que hay una gran diferencia si comparamos las start-ups y las PYMEs con las grandes corporaciones. Cuando nos fijamos en las PYME y las empresas de nueva creación, todo nace de la convicción de que hay algo que se quiere crear. Y la base de toda empresa es la colaboración, la convicción, los objetivos y las ideas que se quieren lograr. Y cuando empiezas a traer gente, estás creando tu cultura basada en tus creencias y trayendo gente que se lleva bien con esa cultura. Así que es realmente hermoso ver cómo, a partir de ese entorno específico, vemos a un líder que sale porque el líder se convierte por las decisiones diarias que tomamos. Y Tia, tienes razón, hay impacto de la junta en un punto. Hay impacto incluso de las partes interesadas. Pero si nos mantenemos fieles a nosotros mismos y nos mantenemos, alineamos nuestras decisiones con nuestras creencias y valores personales, ese tipo de líder viene con nosotros desde el desarrollo. Si nos fijamos en las grandes empresas establecidas desde hace tiempo, si vemos a una mujer que está escalando posiciones para crearse a sí misma, es un camino completamente diferente el que tiene que recorrer. Y vemos que las mujeres cambian su enfoque a medida que crecen. Y a medida que cambian, se produce un impacto de factores externos e internos. Así que es, de nuevo, una forma diferente de desarrollarnos, pero creo que la cultura, la verdadera creencia en nosotras mismas y en los valores es algo muy, muy importante.

Rosie: Es interesante. Creo que lo interesante para mí de lo que las tres acaban de decir es pensar en qué momento te unes a la organización como líder también. Tia, mencionaste que trabajaste para otra mujer líder que tenía muchas presiones externas, tal vez, y no podía ser la líder que quería ser. Y supongo que eso, quizás, es un cambio interesante si miras el tamaño de la organización en la que estás involucrada y cuáles son esas presiones externas y quiénes son las personas que te están permitiendo casi ser el tipo de líder que quieres. Es una reflexión muy interesante. Tia, me pregunto si tu estilo de liderazgo ha cambiado en los 10 años que llevas al frente de este tipo de trabajo. Y a medida que Belle Fleur ha ido creciendo, ¿has sido consciente de tener que adaptarte, como dice Katarina, y hacer cambios en tu estilo de liderazgo?

Tia: Yo diría que absolutamente, Rosie. Creo que a medida que creces, tenemos una oportunidad única porque somos una empresa de consultoría. Y así llegamos a trabajar, como con Katarina dijo, con las nuevas empresas que se encuentran en diferentes fases de su ciclo de vida y el crecimiento y sus diferentes ciclos de crecimiento. Trabajamos con pymes de distintos tamaños, pero también con empresas. Y llegamos a ver los retos que cada una de esas industrias tienen legítimamente. Y se llega a dibujar una matriz de lo que esos desafíos son, pero también una matriz de lo que esas oportunidades parecen. Y entonces se puede ver y alinear cómo ciertas organizaciones tienen más éxito que otras, incluso con los mismos retos, con las mismas oportunidades sobre la mesa. Se trata de las decisiones de la dirección de apoyar determinados procesos que su personal puede aplicar realmente y tener éxito, frente a más de lo mismo. Y, sin duda, es como si pudieras sentarte, casi como un padre, y pensar: "Oh, si tocan ese fuego, se van a quemar". Quiero decir, que está caliente, se puede ver. Casi está sucediendo en cámara lenta delante de ti. Así que tenemos la oportunidad única de aprender de los demás. Es mucho más fácil aprender cuando estás observando desde fuera para que puedas girar la lente sobre ti mismo, si realmente estás siendo intencional, y decir, ¿estamos haciendo más de lo mismo o realmente estamos haciendo algo diferente? Y en esas diferencias, ¿cómo están siendo recibidas? ¿Y podemos realmente medir el éxito a partir de esas diferencias que estamos tratando de incorporar con nuestra gente, dentro de nuestra organización para realmente tener éxito y asegurarnos de que todo el mundo está invitado a la mesa, todo el mundo tiene ese acceso? ¿Tenemos realmente diversidad de pensamiento o es más de lo mismo? Eso es lo que yo diría.

Rosie: Es muy interesante poder observar a otros cometiendo errores similares o haciendo nuevos descubrimientos que luego quieres poner en práctica. Me pregunto si se te ha ocurrido algún ejemplo en el que se te haya iluminado la bombilla y hayas visto a alguien hacer algo que te haya hecho pensar: "Nunca haré eso como líder, o espero no hacerlo nunca, o en realidad es algo que quiero incorporar a mi propio estilo".

Tia: Yo diría que probablemente, supongo que hay dos cosas, ¿verdad? Creo que he observado tanto, como usted ha mencionado, algunas de esas pepitas que son grandes, y como absolutamente estamos haciendo eso. Estábamos trabajando con una empresa y me encantó la forma en que tenían un liderazgo femenino que estaba muy a la vanguardia de asegurarse de que todo el mundo estaba en la mesa a toda costa y fue escuchado. Y cuando ella vio que ciertas personas no estaban escuchando a los demás y ella definitivamente vio, que había un claro tipo de sesgo masculino-femenino que estaba pasando allí. Y ella literalmente dijo, está bien, eso es todo. Vamos a tomar un día y nos vamos a la cancha de baloncesto. Y fue divertidísimo. No se cambiaron de ropa, literalmente fueron con su ropa de oficina. Y lo que ella hizo fue sacarlos de un ambiente que creo que realmente preparó el escenario para que ese sesgo se mantuviera en su lugar. Era un lugar de comodidad para ciertas personas para mantener a ciertas personas en un lugar determinado, para no ser de mente abierta. Así que ella los sacó físicamente del entorno para tratar de impulsar el cambio de entorno que estaba aquí mentalmente. Y pensé que eso era interesante y realmente les ayudó a romper el hielo. Y sé que la gente puede pensar, oh, es cursi hacer este tipo de, algunas de estas cosas. Literalmente rompió el hielo. Permitió a los hombres ver a las mujeres en la sala de manera muy diferente y viceversa, las mujeres también vieron a los hombres por lo que era un sesgo que tal vez ni siquiera sabían que realmente tenían, lo cual fue interesante. Y las mujeres también descubrieron los prejuicios que ellas tenían. Así que no podemos ser víctimas, tenemos que ser victoriosos. ¿Y cómo nos aseguramos de que todos salgan victoriosos en la sala? Romper con los prejuicios significa que primero hay que descubrir que los hay para empezar y hay que ser honesto y saber que todos los tenemos, aunque no sepamos cuáles son. Y la única manera de superar esos prejuicios es cuando se descubren: ¿vas a hacer algo al respecto o no vas a ser un campeón, te aferrarás al prejuicio porque es tu lugar de confort y no harás nada? Me pareció muy interesante.

Rosie: Eso es, eso es realmente interesante, sí. Y ser capaz de pensar objetivamente sobre tu propia zona de confort, creo que es un verdadero reto para todos nosotros, sea cual sea el nivel en el que nos encontremos. Vicky, me pregunto si, quiero decir, cuando Bam Boom se convirtió en Bam Boom, fue justo antes de que empezara la pandemia o fue más o menos al principio, ¿no?

Vicky: Sí, estábamos locos e hicimos el MBO durante la pandemia durante el cierre. Así que sí, alguien diría mal momento, pero todo salió bien. Así que, sí.

Rosie: Sólo me preguntaba porque, obviamente, todos nos encontramos de repente en esta forma muy, muy diferente de trabajar. Nuestra primera prioridad, creo que probablemente para todos nosotros, no es injusto que lo diga, era el bienestar del personal. Pero también puso a todos con los que trabajamos en un contexto muy diferente. Podías ver las cocinas de la gente o sus habitaciones o sus perros corrían por la habitación. Me pregunto si tuviste la oportunidad de pensar: ’De repente tengo un equipo que me está mirando, pero están en una situación muy, muy diferente". ¿Involucró eso de alguna manera la forma en que recogió los hilos de su estrategia DEI y le dio forma?

Vicky: Sí, creo que independientemente de lo que estaba tratando de hacer con D & I y ser más intencional en eso, creo que de repente estamos siendo, estamos trabajando completamente desde casa y ver en la vida de las personas. Así que las mascotas, los niños, todo el mundo. El tipo de fachada que personalmente he tenido que como, la cara diferente que tienes que poner para subir la escalera para ser lo que otras personas piensan que usted debe ser, incluso la forma en que usted habla cuando estás en casa frente a cuando estás en el trabajo, y que tipo de todo se estrelló en una cosa cuando todos trabajamos desde casa es que tienes a tus hijos aprendiendo desde casa en la mesa de la cocina mientras que usted estaba haciendo llamadas de equipos y todo el asunto se difuminó mucho juntos. Así que creo que incluso la forma de vestir, la forma en que te vistes, y era una especie de todo el asunto cambió de repente, independientemente de lo que estábamos tratando de hacer con cualquier promoción de la diversidad en el negocio. Era, sí, era una mezcla completa de seamos reales. Seamos gente real. Y que parte de ese ser real es preocuparse por sus compañeros de trabajo, preocuparse por sus clientes, hacer lo correcto, preguntar a la gente si están bien. Como la gente estaba pasando por algunos momentos difíciles, especialmente si estaban solos o eran, tenemos algunos nuevos jóvenes que trabajan para nosotros por lo que efectivamente pasó 24-7 en sus dormitorios, trabajando desde su dormitorio, a continuación, permanecer en su dormitorio. Y no podías evitar sentir que tenías que cuidar de esa gente y crear algo que nunca habíamos creado antes, y además tenías que hacerlo todo online. Así que había que crear un entorno más afectuoso, una oportunidad para que la gente se acercara, te dijera que no estaba bien, que tenía problemas con los niños en casa cuando hay madres que trabajan. Y ese tipo de cosas, ese mecanismo de apoyo era de repente lo más importante porque todo el mundo estaba preocupado por los demás. Pero toda la fachada de subirse al árbol y fingir ser algo en el trabajo desapareció. Para mí, personalmente, desapareció cuando pensé: ’Bien, ahora esto es cosa mía, puedo ser yo mismo y los demás pueden ser ellos mismos. Y podemos vernos tal y como somos. Así que no, nadie tiene que poner su cara de juego en porque todo el mundo tiene talento en su propio derecho. Así que creo que realmente, realmente ayudó a abandonar esa tontería corporativa. Y no sé si es porque nosotros mismos somos una PYME. Pero no queremos que vuelva esa tontería corporativa. Y nuestros clientes tampoco quieren eso. Hablamos con nuestros clientes y están en la mesa de la cocina conversando sobre lo que van a comer que nunca tendrías con un cliente antes de todo eso. Nunca harías eso ni en un millón de años. O hablas de que tienes, tenemos un pequeño Jack Russell. Estábamos hablando de mascotas y todo tipo de cosas. Pero eso es gente real, me refiero a conversaciones reales. Así que ¿por qué cambiarlo de nuevo a las conversaciones corporativas sin sentido sobre la conversación del enfriador de agua? Basta con ser real y entonces todo el mundo se siente más cómodo haciendo lo que está haciendo y sobresaliendo en lo que puede hacer porque siente que puede decirte lo que está mal, lo que está disfrutando, ese tipo de cosas. Así que sí, creo que realmente, realmente ayudó.

Rosie: Sí, es muy interesante. Cuando empezamos las entrevistas que se convirtieron en el libro blanco que luego inspiró este vodcast, fue al principio de la pandemia. Hablamos con muchas mujeres en puestos muy altos que hablaban de la idea de la autenticidad como líder y de cómo encontrar y construir tu propio estilo auténtico de liderazgo. Y cómo a algunas personas les llevó bastante tiempo pensar qué era eso para ellas en lugar de emular quizás a los hombres de la sala. Pero creo que a medida que la pandemia ha crecido y nos ha cambiado a todos, nos hemos acostumbrado a la idea de que la autenticidad es algo que debemos adoptar. Así que es un cambio realmente interesante desde donde comenzó este proyecto a principios de 2020 hasta donde estamos ahora. Y es una especie de la mitad de la especie de paquete que hace que un líder ideal cuando se trata de tipo de inculcar DEI, creo. Esta es mi teoría. Creo que la otra mitad tiene que ver con el cambio estratégico o el cambio estructural que eres capaz de poner en marcha. Así que si te vas por cualquier motivo, ¿qué aspecto tiene la organización que has dejado atrás? Katarina, ¿podría preguntarte algo al respecto? ¿Cuáles son las cosas estructurales que realmente deben estar en su lugar en una organización para que ese valor DEI no sólo se mantiene por una persona en la parte superior? ¿Por dónde empezar? ¿Por dónde empezaría usted en una organización con la que estuviera trabajando?

Katarina: Sí, es una gran pregunta, Rosie. ¿Por dónde empezamos? Obviamente, tenemos que empezar por el principio. Tenemos que basar nuestra organización en la creencia en la diversidad, la equidad y la inclusión. La inclusión es muy importante y es diferente para cada uno de nosotros, porque todos venimos de familias diferentes, de culturas diferentes, de países diferentes, de experiencias diferentes. Y eso realmente nos forma en diferentes personalidades. Cuando creamos un equipo que cree que es cómodamente una cultura y que cree en el valor que otras personas aportan a la mesa, cuando respetamos el valor que esas personas están aportando, así es como escalamos la calidad del equipo y así es como empezamos a crear la cultura. A medida que crece el equipo, las personas que se unen a nosotros o bien se adaptan a la cultura y permanecen en nuestra organización, o bien deciden marcharse porque no han encontrado el encaje adecuado. Estratégicamente, buscamos esto en cada grupo, si se trata de una organización más grande, todos los grupos deben estar incluidos y comprometidos e implicados en cualquier operación en la que esté trabajando la empresa. Y cuando hay que tomar una nueva decisión, lo mejor es pedir la opinión de la gente, recoger sus reacciones. Y esto va en dos direcciones realmente para mostrarles que te importa su opinión porque los contratamos porque son valiosos, tienen conocimientos, están capacitados, pueden aportar algunos beneficios. Esto significa que quiero preguntarles qué opinan de este nuevo proyecto en el que estamos trabajando o de algo que tenemos que poner en marcha. Y luego, cuando recojamos las opiniones, los altos directivos tendrán que evaluarlas y, obviamente, pasarán por las evaluaciones de planificación estratégica. Se han tomado muchas decisiones hasta que decidimos si hay un nuevo proyecto en el que vamos a trabajar. Pero lo que permanece aquí es la confianza con los empleados y su creencia de que pueden volver a ti y compartir su opinión, compartir sus pensamientos, nuevas ideas. Cualquier cosa que crean que la empresa puede crecer de una manera específica o tal vez escalar o si ven una oportunidad, desde su perspectiva, que el equipo directivo no es capaz de ver, eso es un gran valor. Así que si ampliamos la organización e involucramos a diferentes equipos, esta es la cultura de la inclusión en un sentido. Y cuando mencionaste lo que ocurriría si se marchara un director general, una empresa adecuada, cuando piensa en el crecimiento a largo plazo, una parte de la estrategia consiste en pensar qué ocurriría si cambiara la dirección. ¿Qué va a pasar si nuestro consejo, si tienes un gran consejo de personas increíbles que te apoyan, incluso si pierdes a dos miembros, eso va a cambiar un poco la empresa, incluso si es una organización fuerte. Y por eso es muy importante tener parte de la perspectiva cultural de que tenemos un plan de lo que va a pasar en los próximos tres a cinco años. Sé que después de estos dos últimos años, nos resulta muy difícil planificar nada. Pero tal vez sea necesario mantener conversaciones sobre los cambios que se avecinan. Algunas de las empresas, grandes empresas internacionales que pasaron por la crisis realmente mal, pero luego salieron con éxito y uno es sólo porque tenían un plan de gestión de riesgos. ¿Qué va a pasar si hay algo realmente malo que afecta a nuestra empresa? ¿Cómo lo gestionamos? ¿Qué es lo mejor que podemos tener? Y creo que al trabajar en pequeñas empresas y en empresas de nueva creación y en grandes empresas, como empresas que tienen oficinas en todo el mundo, no hay una gran diferencia en la mentalidad, si es la correcta. ¿Cómo planificamos si hay algún factor de riesgo que pueda afectar a nuestras operaciones?

Rosie: Es muy interesante. Y creo que, sí, se trata de tener esa mentalidad, pero también de mantener esas conversaciones a todos los niveles y de invitar continuamente a esa retroalimentación. Es una forma muy interesante de verlo. Me pregunto si, lo siento, continúa.

Katarina: Sí, iba a darte un gran ejemplo. Yo formaba parte de una organización. Yo diría que no era, era como una organización intermedia entre pequeña y mediana, en la que el equipo directivo preparaba el presupuesto para todo el año. Y una vez hecho, no finalizado, pero más cerca de las cifras que podemos mostrar a la organización, nos reuníamos con todos los miembros de la empresa y les mostrábamos el presupuesto, pasábamos por sus departamentos y les pedíamos su opinión. Así, independientemente de lo que hagas en la empresa, podrías ver el presupuesto, no en detalle, el presupuesto general, y luego darías tu opinión a tu jefe y le dirías lo que piensas, si hay algo que deba cambiar o no, en función de tu trabajo y tu perspectiva. Empezando por el asistente, la recepción principal, hasta llegar a los altos directivos. Y creo que es un gran ejemplo.

Rosie: Ese es un muy buen ejemplo, sí, sí. Quiero decir, es interesante. Me pregunto cuál fue la respuesta cuando se puso en marcha a las personas que pensaban, oh, ya sabes, eso es mucho más trabajo para algo que probablemente ya es bastante trabajo? Y sí, interesante que fueron capaces de hacer ese cambio y hacer que suceda. ¿Y fue la gente muy, fue la retroalimentación a continuación, a partir de ese ejercicio muy bueno? ¿Cómo influyó en la forma en que la empresa operaba en ese tipo de procesos de decisión después de eso?

Katarina: Eso tuvo un impacto real en la cultura organizativa, de forma que un par de personas se preguntaron si tenían alguna responsabilidad con el presupuesto. ¿Por qué tengo que dar mi opinión a los que dijeron, oh, vale. Así que ahora puedo opinar. La gente se interesa por el trabajo que hago y quiere conocer mi opinión. Así que hay gente que se alegra de que esto ocurra. Hay gente que sólo quiere saber si soy responsable de algo. No, sólo tienes que compartir tus pensamientos. Y cuando llegó el año siguiente, preguntaron si íbamos a volver a examinar el presupuesto. Así que hay una expectativa, ¿no? Pero saben que formamos parte. No es que otra persona no esté pendiente del dinero que va a gastar mi departamento. Si trabajo aquí, puedo opinar porque hago el trabajo, sé lo que se siente. Y eso fue un gran apoyo para que todo el mundo entendiera realmente cómo la empresa aprecia lo que hacen, entender cuáles son sus retos en el trabajo, y tratar de trabajar con ellos estrechamente para averiguar, háganos saber lo que necesita para hacer su trabajo aún mejor y para ser feliz en el trabajo que pueden hacer.

Rosie: Sí, gracias. Es un ejemplo fantástico de una pregunta que casi quería haceros a todos, sobre cómo inspirar a la gente y atraerla hacia ti o cómo convencer a las personas que pueden formar parte de tu organización y que no ven inmediatamente el valor y el impacto de ser una cultura diversa, de tener un lugar de trabajo inclusivo, donde todo el mundo se sienta valorado. Sé que ahora estamos más acostumbrados a hablar de ello, pero todavía hay gente que piensa que esto no es importante para obtener beneficios. Esto no es relevante para nuestro éxito. Es sólo, es un añadido. Espero que mucha menos gente comparta ese punto de vista hoy en día, pero estoy seguro de que todos ustedes se han encontrado con esas personas. Así que me pregunto cómo inspiras a esas personas que quizá necesitan un poco más de convencimiento para emprender el viaje contigo. Tia, te voy a poner en un aprieto y te voy a hacer la primera pregunta.

Tia: Agradezco que me pongas en un aprieto, Rosie. Yo diría que lo hemos enfocado de varias maneras, porque, como has dicho, no todo el mundo lo va a ver desde tu punto de vista. No todo el mundo lo va a ver desde el punto de vista de la persona que tiene enfrente. ¿Cómo conseguimos que todo el mundo se suba a bordo? ¿Cómo los inspiramos? Y para ello hay que saber qué motiva a cada uno de los presentes. Ciertas personas, tienes razón, para ellos es una conversación de fondo. Pase lo que pase, lo ven todo desde el punto de vista de los números. Y poder decir que si somos más inclusivos, y cuando pienso en diversidad, pienso en diversidad de pensamiento. Traer a personas de diversos orígenes que son estudiantes de psicología. Tenemos personas que han obtenido títulos avanzados en psicología. Son algunos de nuestros mejores científicos de datos. Tienen que tratar con datos. Y muchos de nuestros clientes buscan información basada en datos para tomar decisiones. ¿Tienen formación informática? No. Pero si tienen la mentalidad adecuada y muchos de los fundamentos e inquilinos cuando se trata de ver los datos, cómo clasificar los datos, realmente gran parte del corazón de lo que es la historia de los datos, podemos enseñarles cualquier tipo de plataforma para calcular los datos y ser el brazo informático, obtener la certificación y hacer esas cosas. Así que realmente tener esas conversaciones temprano y con frecuencia con recursos humanos, asegurándose de que son ágiles, asegurándose de que, de nuevo, no estamos haciendo más de lo mismo. No estamos descubriendo talento bajo la misma roca. Creo que muchas veces podemos tender a hacer eso con estas descripciones de trabajo. Así que incluso tuvimos que mirar a nuestras descripciones de trabajo y tipo de tirar de las cubiertas detrás de eso y decir, ¿qué estamos realmente promover? ¿A quién intentamos invitar a la mesa? ¿Cuál es la esencia de lo que ofrecemos a nuestros clientes? Y con esto no estoy despreciando a nadie que haya obtenido un título en informática, lo respeto mucho. Pero incluso yo, yo soy, ahí lo tienes, Vicky, soy un microbiólogo de profesión por lo que vienen del brazo STEM. No soy informático ni mucho menos, pero dirijo una empresa de tecnología, una consultora que ayuda a dirigir y orientar a muchos de nuestros clientes, desde nuevas empresas hasta empresas, en sus soluciones de datos y análisis en la nube. Así que estar abierto a eso, ser capaz de hablar con sus departamentos de recursos humanos, ser capaz de hablar con las finanzas y decir, hey, a lo largo de este camino, necesitamos una mezcla saludable de talento de nivel junior, medio y superior. Tenemos que asegurarnos de que estamos creando una cantera de talento, creando oportunidades para que la gente crezca, recapacite y mejore. Ha mencionado 2020, que era una gran oportunidad para captar a muchas personas que decían, sabes qué, tal vez tengo que repensar los trabajos del futuro y prepararme para el futuro. ¿Cuáles son algunas cosas en las que puedo sumergirme? Y ayudarles a que realmente, desde su experiencia en la materia de ser un contador, de ser un psicólogo, de ser todos estos diversos orígenes. Y vienen con mucho talento que sólo necesita ser dirigido y guiado de la manera correcta. Y yendo más allá de la formación, ¿cómo capacitamos y cómo construimos nuestras vías de capacitación con RR.HH. para asegurarnos de que podemos captar este talento, reciclarlo o actualizarlo, y ayudarles de verdad? Como consultores, tratamos con todos los sectores. Si son contables, les quiero con mis clientes de finanzas. Les enseñaré lo que necesitan saber, pero aportando lo que ya saben. Y quiero que veas dónde se cruza ya la tecnología con tu sector para que ahora puedas subirte a bordo y ayudar a nuestros clientes. Y para nosotros, creo que ha sido una forma de dar acceso y asociarnos con diversas organizaciones que han obtenido subvenciones o lo que sea para traer a algunas de esas personas. Y luego nos asociamos con ellos para asegurarnos de que podemos construir libros de jugadas para todos y cada uno de ellos en todos los ámbitos. Esa es solo una manera.

Rosie: Creo que poner sobre la mesa lo que ya sabes es un mensaje brillante que todos podemos recalcar y dejar claro a todas las personas con las que trabajamos en nuestra organización, estén donde estén. Poner sobre la mesa lo que ya sabes es una esencia tan simple. Es la esencia de lo que es o debería ser un lugar de trabajo inclusivo. Es acoger la diversidad de pensamiento. Es dar la bienvenida a la pluralidad de enfoques, supongo. Es un gran mensaje en el que pensar. Soy muy consciente del tiempo. Muchas gracias a todos por acompañarnos hoy. Me pregunto si podría hacerles una última pregunta. Hemos estado hablando un poco sobre quién inspira o cómo inspiras a otras personas. Así que me encantaría saber, de cada uno de vosotros, ¿quién os inspira como líderes? ¿Quién sería la persona a la que mirarías para aprender algo de ella? Vicky, ¿puedo preguntarte eso primero?

Vicky: Ponerme en un aprieto. Sí, es una pregunta difícil, porque me encantaría poder decir que en mis papeles anteriores hubo alguien que realmente me inspiró. Los he tenido, pero por varias razones diferentes, respetaba a esa persona, pero no me inspiraba. Y sé que es probablemente muy cursi, pero trabajamos con tecnología de Microsoft todo el tiempo, por lo que es una especie de columna vertebral de nuestro negocio. Todas nuestras entregas en la nube son de Microsoft. Llevo 17 años en el sector y he visto un cambio sustancial desde que Satya se hizo cargo de la empresa. Usted puede sentir algo diferente en la organización que son muy intencional con asegurarse de que debido a los antecedentes de Satya y sus circunstancias personales, que incluso como la accesibilidad de las herramientas que todos estamos utilizando hoy en día es intencional cambios en la tecnología porque que está tratando de sabor que en la organización. Y creo que para mí es muy inspirador. Soy licenciado en informática. Yo mismo soy un friki masivo. Así que mi respuesta siempre iba a estar centrada en la tecnología. Así que sí, es definitivamente Satya. Desde que se hizo cargo de esto, hay un líder inspirador sentado allí en una enorme organización que se siente que en realidad, las pequeñas empresas como la mía, tratando con ellos, se puede sentir el cambio de cambio intencional en lo que están tratando de hacer y la diferencia que están tratando de hacer en el mundo. Así que sí, definitivamente él.

Rosie: Estupendo, gracias. Katarina, ¿y tú? ¿A quién elegirías como inspiración?

Katarina: Yo tampoco tengo una respuesta sencilla. Creo que, un líder dice que podemos tomar o dedicar su tiempo energía, su mentalidad para crear algo en lo que creen. Y cuando hablo con esas personas todos los días, cada uno de ellos me dará algo que me hace creer que hay maneras de cómo se puede hacer un cambio en el mundo. Y esto ocurre todos los días, solo que no oímos hablar de esas personas todos los días y eso nos motiva. Así que lo que suelo hacer es que no tengo un nombre que compartir con vosotros, por desgracia, pero suelo mirar quién era hace dos años y lo que sé hoy más que hace dos años y pensar ¿qué voy a ser en los próximos tres años? ¿Qué voy a saber que no sepa hoy? ¿Cómo puedo averiguarlo? Esas son las cosas que me pasan por la cabeza. Y cada día, cuando hablo con alguien, me da un poco de chispa pensar, oh, eso es algo que estaban buscando. Ok. Así que esas cosas.

Rosie: Esa fue una gran respuesta. No, no, todas son brillantes. Tia, tienes zapatos difíciles de llenar ahora con dos respuestas fantásticas. ¿Pero a quién elegirías?

Tia: Iba a decir Vicky pero...

Vicky: Para.

Tia: No, y diré esto, aprecio tu punto de vista de ser un líder empático. Y creo que el liderazgo empático no se ha visto tradicionalmente como un punto fuerte, sino como un punto débil. Así que el hecho de que lo estés convirtiendo en la cabeza de tu organización es fantástico.

Vicky:  Gracias, señor.

Tia: Pero creo que probablemente tendría problemas si no nombrara a nuestro CEO original, Jacques Dubuisson. Realmente estamos viviendo su visión. Y realmente le aprecio por predicar con el ejemplo. Y creo que nunca debes ser un líder que pida a tu gente hacer algo que tú nunca harías. Tienen que ver que lo que les pides que hagan es algo que tú harías absolutamente. Y creo que él lo ha demostrado una y otra vez. Y voy a compartir esto, que en realidad me ayudó a descubrir un sesgo que yo realmente no creo que yo tenía, yo no sabía que yo tenía, y no es nada que intencionalmente se aferró, pero fue expuesto y me enfrenté a hacer algo al respecto de inmediato. Y fue con nuestro logotipo. Así que cuando estábamos creando la empresa, ¿qué es lo primero que piensas? Vale, ¿cómo vamos a llamarla y por qué? ¿Y qué es lo siguiente? Oh, tenemos que tener un logotipo en esta cosa. Así que estamos creando este logo y estás yendo y viniendo con marketing y ellos dicen, vale, ¿cuál es tu color de acento? Y estoy pensando, oh, todos mis colores favoritos. Sí, quiero morados y esto y aquello. Y él dijo, nada de colores. Vamos a hacer escala de grises. Vamos a seguir con el blanco y negro. Estoy pensando, oh no, ¿por qué? ¿Por qué tenemos que hacer esto? Y él tiene un artista, un fondo de artes visuales, muy fuerte. Y dijo, ¿qué pasa si nos encontramos con un cliente que es daltónico? No verán nuestro logotipo. Cerró toda conversación, cualquier discusión que tuviéramos en esa habitación sobre colores y acentos de colores. Pasamos al siguiente tema y me sentí como si tuviera un huevo en la cara porque pensé, vaya, nunca lo había pensado desde esa perspectiva o desde ese punto de vista. Y dije, ¿sabes qué? Tuvimos que explicárselo a mucha gente. Mucha gente nos desafió a elegir un color de acento durante muchos años. Ahora ya no nos pasa. La gente se ha acostumbrado. Y si miras nuestro logotipo hasta hoy, lo verás en gris, lo verás en blanco, lo verás en negro, lo verás en una escala de grises. Y nunca le hemos puesto un color de acento por esa razón. Así que nominaría a Jacques Dubuisson por ser realmente un líder que, no sólo tiene grandes discursos o dice todas las cosas correctas, sino que realmente trata de llevarlas a cabo también, así que ahí lo tienes.

Rosie: Es una respuesta fantástica. Absolutamente fantástica. Muchas gracias a los tres. Realmente me habéis abierto los ojos sobre algunos aspectos de este debate en los que no había pensado antes. Muchísimas gracias. Sólo para resumir un poco, si puedo, hemos cubierto mucho terreno. Pero creo que el mensaje de la intencionalidad y ser capaz de construir la intencionalidad en su estrategia, eso es algo realmente clave que llegó alto y claro. Me encantó lo que pudisteis decir sobre cómo invitáis a la retroalimentación y cómo miráis a cada nivel de vuestra organización y pensáis en lo que es cierto para esas personas y lo que es urgente y qué necesidades podéis satisfacer también para esas personas. Me encanta la idea de poner sobre la mesa lo que uno sabe. Me parece fantástico. Y ser capaz de valorar realmente esas perspectivas y esa diversidad de pensamiento que la gente de tu organización tendrá dentro de sí y se trata de cómo tú, como líder, eres capaz de sacar eso a la luz. Muchas, muchas gracias a todos.

Espero que todos los que han estado escuchando esto sean capaces de sacar algo de esto hoy también. Gracias a todos. Si usted está viendo esto y tiene alguna pregunta que le gustaría poner a mí o al panel, por favor póngase en contacto visitando frankgroup.com oa través de nuestros canales de medios sociales Frank Recruitment Group. Te animamos a que le des a "me gusta" y compartas este episodio y a que estés atento al resto de episodios de la serie, en los que profundizaremos en temas relacionados con el género, la cultura y la creación de un lugar de trabajo inclusivo. Gracias por sintonizarnos.