Les femmes à la pointe de la technologie

Rosie : Bonjour, je suis Rosie Ifould, et je suis ravie de vous accueillir dans le dernier épisode de Tech's Leading Women, une série de podcasts vidéo qui explore les leçons en matière de genre, de culture et de création d'une main-d'œuvre inclusive. Je suis responsable mondial des appels d'offres et de l'engagement des clients au sein du groupe Tenth Revolution, le leader mondial des solutions de talents en nuage. Je suis également l'auteur du livre blanc Tech's Leading Women, qui a inspiré cette série de vodcasts. Dans ce rapport original, nous avons interrogé plus de 30 femmes inspirantes issues de l'ensemble de l'industrie technologique sur les défis auxquels elles ont été confrontées et les solutions qu'elles ont trouvées pour aider à rétablir l'équilibre dans la technologie.

Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous nous concentrerons sur l'un des thèmes clés qui sont ressortis de ces conversations, à savoir le rôle du PDG et la manière dont cette personne peut influencer le programme de diversité et d'inclusion d'une organisation. Les femmes avec lesquelles nous nous sommes entretenues ont presque unanimement convenu que le rôle du PDG, quel que soit le programme, était crucial. Sans un leadership de qualité, il n'y a tout simplement pas de volonté de faire changer les choses en matière d'inégalité sur le lieu de travail.

Quels sont donc les avantages d'avoir un PDG qui dirige depuis le front ? Est-il vraiment si important que le PDG vive et respire les valeurs de son entreprise ? De quel soutien a-t-il besoin de la part de son conseil d'administration et de l'ensemble de l'entreprise pour donner vie à cette vision ? Et si vous avez la chance de travailler pour une organisation dont le PDG est véritablement un champion de l'inclusion, que se passera-t-il lorsqu'il partira ? Je vais donc explorer toutes ces questions, et j'espère bien plus encore, avec trois femmes extraordinaires du monde de la technologie. Rencontrons-les.

Tia Dubuisson est présidente et cofondatrice de Belle Fleur Technologies, une entreprise spécialisée dans la transformation des données. Tia a plus de 10 ans d'expérience dans la direction de projets de produits centrés sur le client. Je vais recommencer ce passage. Tia Dubuisson est présidente et cofondatrice de Belle Fleur Technologies, une entreprise spécialisée dans la transformation des données. Tia a plus de 10 ans d'expérience dans la conduite de projets centrés sur le client et elle est extrêmement passionnée par l'idée d'équiper le jet... Gordon Bennett. Tia Dubuisson est présidente et cofondatrice de Belle Fleur Technologies, une entreprise spécialisée dans la transformation des données. Tia a plus de 10 ans d'expérience dans la conduite de projets centrés sur le client et elle est extrêmement passionnée par l'idée de doter la prochaine génération de compétences technologiques.

Ensuite, nous avons Katarina MV Galic, une pionnière dans le domaine des femmes dans la technologie, spécialisée dans la transformation des partenariats et la conduite du changement. Elle est l'ancienne directrice de la Commission des femmes dans la technologie et travaille bénévolement pour la Chambre européenne de la technologie.

Vicky Critchley, PDG de Bam Boom Cloud, société de solutions logicielles en nuage, et récente lauréate du Digital Revolution Award dans la prestigieuse catégorie "Leader de l'année", complète l'équipe d'aujourd'hui. Vicky milite pour que les gens soient authentiques au travail, en mettant l'accent sur une culture qui valorise l'empathie, la confiance, la clarté et la gentillesse.

Merci à Tia, Katarina et Vicky de s'être jointes à moi aujourd'hui. J'ai vraiment hâte d'entendre vos points de vue uniques sur ce sujet. Pouvons-nous commencer ?

Vicky, j'aimerais commencer par vous, si vous le permettez. Vous étiez la directrice des systèmes d'information de l'organisation qui est devenue Bam Boom Cloud avant d'occuper le poste de PDG. J'aimerais donc commencer par vous demander quelle est la principale différence dans le fait d'être PDG ? En quoi cet intitulé de poste a-t-il changé votre perspective sur la façon dont vous dirigez ?

Vicky : C'est une très bonne question. Je considère qu'il s'agit d'un changement de cap parce que la propriété de l'entreprise a changé en même temps que je devenais PDG, alors un peu d'histoire. Auparavant, nous faisions partie d'une organisation plus importante. Nous faisions partie d'un cabinet d'experts-comptables, nous étions donc en quelque sorte leur bras informatique et nous avons décidé de procéder à un MBO. À ce moment-là, je suis devenu le PDG de Bam Boom Cloud et je suis également devenu propriétaire de ma propre entreprise pour la toute première fois. Mes sentiments à l'égard de l'entreprise et à l'égard de tous ceux qui travaillaient pour moi ont changé du tout au tout, car même si j'avais déjà occupé un poste de niveau C, j'avais soudain quelque chose qui m'appartenait et j'ai pensé que je pouvais réimaginer ce qu'un PDG signifiait. Je n'avais donc jamais eu de femme PDG auparavant. Je n'avais pas particulièrement travaillé pour des organisations diverses avant de diriger ma propre entreprise. J'ai donc dû réfléchir longuement à ce que cela signifiait, à ce que cela voulait dire. Et j'ai pensé que, tout en faisant les choses normales - avoir une marque formidable, vendre beaucoup de clients, faire des bénéfices -, toutes ces choses qui sont vraiment importantes pour gérer une entreprise. Mais j'ai pensé que je pouvais apporter un élément différent en créant un environnement plus inclusif, en créant un environnement où il est acceptable de faire des erreurs, où il est acceptable de pousser la barre, où les gens se sentent à l'aise de travailler dans notre environnement, ils sentent que c'est, nous disons que c'est une famille, c'est une communauté. Alors oui, c'était l'occasion de changer les choses. Et j'espère que les personnes qui travaillent dans l'entreprise ressentent ce soutien, parce que c'est ce que je veux qu'elles ressentent.

Rosie : C'est vraiment intéressant de penser que cela faisait partie d'une organisation dont vous faisiez partie depuis longtemps, mais vous avez vu l'opportunité de la créer et de la façonner.

Vicky : Oui, j'avais besoin de quelque chose qui m'appartienne, alors je me suis demandé ce que je pouvais faire pour me l'approprier. C'est à ce moment-là que l'on veut marquer les choses de son empreinte. Je voulais que ce soit quelque chose de différent de ce que j'avais connu dans le passé et créer un environnement différent pour que les gens travaillent pour moi. Il était donc très important de créer cet environnement.

Rosie : Tia, je sais que vous avez eu un parcours similaire : vous êtes issue du monde de la technologie et vous avez fondé une organisation dont vous êtes la dirigeante. Voyez-vous des similitudes entre votre parcours et celui de Vicki ? Construire quelque chose au cœur duquel vous pouvez mettre vos valeurs ?

Tia : Absolument. Et Vicki, je voudrais dire que le mot que vous avez utilisé est empathie. Et je pense que c'est au cœur de ce que j'ai entendu dans tout ce que vous venez de dire, être un leader empathique. C'est différent. Contrairement à vous, j'ai travaillé pour des femmes PDG. Et je dois dire que j'ai vu des opportunités, comme vous, lorsque nous avons décidé de créer notre propre entreprise, qu'il y avait des façons de faire les choses différemment et que nous devions vraiment être conscients de ces différences, sur la base de mon expérience en tant qu'employée. Nous aimerions dire que la femme PDG, il y en a une pour laquelle j'ai travaillé, était extrêmement empathique et tout à fait à la hauteur. Et je pense qu'elle était plutôt du même acabit. Et il faut comprendre qu'elle était peut-être soumise à certaines pressions de la part du conseil d'administration pour qu'elle soit plus ou moins la même. Il y a d'autres défis qu'elle n'a peut-être pas été en mesure de relever et que j'ai voulu absolument, lorsque nous avons créé notre entreprise, nous assurer que nous définissions notre entreprise d'une manière qui nous différencie des autres. En fait, nous nous sommes intéressés à tous les membres de l'organisation et nous avons veillé à ce que chacun soit pris en charge, comme vous l'avez mentionné. J'espère que tous les membres de l'organisation ressentent le soutien de la direction. Et je pense qu'elle a parfois subi des pressions pour ne pas être ce leader empathique, même si elle voulait l'être au plus profond d'elle-même. Nous veillons à ce que nos employés soient des clients internes, c'est ainsi que nous voyons les choses. Et nous nous assurons que nous dirigeons à partir de leur bureau, de leurs points de douleur et de leur expérience, et que cela fait partie de notre expérience, comme vous l'avez mentionné, comme une famille.

Rosie : C'est très intéressant. Je pense que l'idée de l'intentionnalité et de la placer au cœur de l'action est un concept très intéressant auquel il faut réfléchir. Katarina, je me demande si je peux vous poser une question à ce sujet. Je sais que vous avez travaillé avec de nombreuses organisations dans le cadre de votre rôle au sein de l'EU Tech Chamber. Une partie de votre travail consiste à aider d'autres organisations à définir leur mission et à réfléchir à la manière dont elles élaborent leur stratégie. Ma question est donc la suivante : y a-t-il des qualités que vous identifiez très tôt chez les dirigeants avec lesquels vous travaillez et qui, selon vous, font d'un bon PDG un leader en matière d'IED ?

Katarina : Merci, Rosie, pour cette question. Je pense que c'est une question très importante dont nous devrions tous parler. J'ai travaillé avec beaucoup de gens, beaucoup de femmes dans le monde, comme Vicky et Tia, qui ont créé leur entreprise. Et je parle vraiment de tous les coins du monde, plus de 5 000 entreprises, en particulier au cours des deux dernières années. Et lorsque nous parlons des femmes dans la technologie, des femmes PDG, des femmes leaders, je pense qu'il y a une grande différence si nous comparons les start-ups et les PME avec les grandes entreprises. Dans le cas des PME et des jeunes pousses, c'est la conviction qu'il y a quelque chose à créer qui est à l'origine de l'entreprise. La base de toute entreprise est la collaboration, la conviction, les objectifs et les idées que l'on veut réaliser. Et lorsque vous commencez à faire venir des gens, vous créez votre culture sur la base de vos convictions et vous faites venir des gens qui s'entendent avec cette culture. C'est donc vraiment magnifique de voir comment, à partir de cet environnement spécifique, nous voyons un leader émerger parce que le leader devient par les décisions quotidiennes que nous prenons. Et Tia, vous avez raison, il y a un impact du conseil d'administration à un moment donné. Il y a même un impact de la part des parties prenantes. Mais si nous restons fidèles à nous-mêmes et que nous alignons nos décisions sur nos croyances et nos valeurs personnelles, ce type de leader nous accompagne dès le développement. Lorsque l'on regarde les grandes entreprises qui sont établies depuis un certain temps, si l'on voit une femme qui passe par là, qui gravit les différents postes pour se créer elle-même, c'est un chemin complètement différent qu'elle doit parcourir. Et nous voyons les femmes changer d'approche au fur et à mesure qu'elles grandissent. Et au fur et à mesure qu'elles changent, des facteurs externes et internes ont un impact. C'est donc, encore une fois, une façon différente de se développer, mais je pense que la culture, la vraie croyance en nous-mêmes et les valeurs sont quelque chose de très, très important.

Rosie : C'est intéressant. Je pense que ce qui est intéressant pour moi dans ce que vous venez de dire toutes les trois, c'est de réfléchir au moment où vous rejoignez l'organisation en tant que dirigeante. Tia, vous avez mentionné le fait de travailler pour une autre dirigeante qui a subi de nombreuses pressions extérieures et qui n'a pas pu être la dirigeante qu'elle voulait être. Je pense qu'il s'agit là d'un changement intéressant si l'on considère la taille de l'organisation dans laquelle vous êtes impliquée, la nature de ces pressions externes et les personnes qui vous permettent presque d'être le type de leader que vous souhaitez. C'est une réflexion très intéressante à mener, si vous voulez. Tia, je me demande si votre style de leadership a changé depuis 10 ans que vous êtes à la tête de ce type de travail. Et au fur et à mesure que Belle Fleur s'est développée, avez-vous eu conscience de devoir vous adapter, comme le dit Katarina, et d'apporter des changements à votre style de leadership ?

Tia : Je dirais absolument, Rosie. Je pense qu'au fur et à mesure que vous grandissez, nous avons une opportunité unique parce que nous sommes une société de conseil. Nous sommes donc amenés à travailler, comme l'a dit Katarina, avec des start-ups qui sont à différentes phases de leur cycle de vie et de leur croissance, et avec leurs différents cycles de croissance. Nous travaillons avec des PME de différentes tailles, mais aussi avec des entreprises. Et nous avons l'occasion de voir les défis que chacun de ces secteurs a légitimement à relever. Nous sommes en mesure de dresser une matrice de ces défis, mais aussi de ces opportunités. On peut alors voir comment certaines organisations réussissent mieux que d'autres, même avec les mêmes défis et les mêmes opportunités. Il s'agit des décisions prises par les dirigeants pour soutenir certains processus sur lesquels leurs employés peuvent réellement s'appuyer et réussir, plutôt que de continuer à faire la même chose. Et sans aucun doute, c'est comme si vous pouviez vous asseoir, presque comme un parent, et vous dire, oh, s'ils touchent ce feu, ils vont se brûler. Je veux dire, c'est chaud, on peut le voir. Cela se passe presque au ralenti devant vous. Nous avons donc l'occasion unique d'apprendre des autres. Il est beaucoup plus facile d'apprendre lorsque l'on observe de l'extérieur, de sorte que l'on peut ensuite tourner la lentille vers soi, si l'on est vraiment intentionnel, et se demander si l'on fait plus de la même chose ou si l'on fait vraiment quelque chose de différent. Et dans ces différences, comment sont-elles reçues ? Pouvons-nous réellement mesurer le succès de ces différences que nous essayons d'intégrer avec notre personnel, au sein de notre organisation, afin de réussir et de nous assurer que tout le monde est invité à la table, que tout le monde a accès à l'information ? Et avons-nous vraiment une diversité de pensée ou est-ce que c'est plutôt la même chose ? C'est ce que je dirais à ce sujet.

Rosie : C'est vraiment intéressant de pouvoir observer les autres commettre des erreurs similaires, ou faire de nouvelles découvertes que l'on souhaite ensuite mettre en œuvre. Je me demande si vous avez déjà eu un exemple de cette façon de voir quelqu'un faire quelque chose qui vous a fait penser : " Je ne ferai jamais ça moi-même en tant que dirigeant, ou j'espère que je ne le ferai jamais, ou c'est quelque chose que je veux intégrer dans mon propre style ".

Tia : Je dirais qu'il y a probablement deux choses, n'est-ce pas ? Je pense que j'ai observé les deux, comme vous l'avez mentionné, certaines de ces pépites qui sont formidables, et comme absolument nous le faisons. Nous avons travaillé avec une entreprise et j'ai adoré la façon dont elle avait une femme à la tête de l'entreprise qui était très à la pointe pour s'assurer que tout le monde était à la table à tout prix et était entendu. Lorsqu'elle a constaté que certaines personnes n'écoutaient pas les autres et qu'elle a clairement vu qu'il y avait une sorte de parti pris entre les hommes et les femmes, elle a littéralement dit : "D'accord, c'est une erreur, mais c'est une erreur. Elle s'est littéralement dit : "D'accord, c'est fini. Nous allons prendre une journée et aller sur le terrain de basket. C'était hilarant. Ils n'ont pas changé de vêtements, ils ont littéralement pris leurs vêtements de bureau. Ce qu'elle a fait, c'est les éloigner d'un environnement qui, à mon avis, a vraiment préparé le terrain pour que ces préjugés restent en place. C'était un lieu de confort pour certaines personnes, pour maintenir certaines personnes dans une certaine position, pour qu'elles ne soient pas ouvertes d'esprit. Elle les a donc retirés physiquement de l'environnement pour essayer de changer l'environnement mental. J'ai trouvé cela intéressant et cela les a vraiment aidés à briser la glace. Et je sais que les gens peuvent penser, oh, c'est ringard de faire ce genre de, certaines de ces choses. Cela a littéralement brisé la glace. Cela a permis aux hommes de voir les femmes dans la salle très différemment et vice versa, les femmes ont également vu les hommes pour ce qui était un préjugé qu'ils ne savaient peut-être même pas qu'ils avaient en réalité, ce qui était intéressant. Et les femmes ont en fait découvert des préjugés qu'elles avaient elles aussi. Nous ne pouvons donc pas être victimes, nous devons être victorieux. Et comment s'assurer que tout le monde est victorieux dans la pièce ? Pour briser les préjugés, il faut d'abord découvrir qu'il y en a un et il faut être honnête : nous en avons tous, même si nous ne savons pas de quoi il s'agit. Et la seule façon de se faire le champion de ces préjugés est de se demander, lorsqu'ils sont révélés, si l'on va faire quelque chose ou ne pas se faire le champion, s'accrocher aux préjugés parce que c'est notre lieu de confort et ne rien faire. J'ai trouvé cela très intéressant.

Rosie : C'est très intéressant, oui. Et être capable de réfléchir objectivement à sa propre zone de confort, je pense que c'est un vrai défi pour nous tous, quel que soit notre niveau. Vicky, je me demande si, je veux dire, quand Bam Boom est devenu Bam Boom, c'était juste avant que la pandémie ne commence ou c'était un peu au début, n'est-ce pas ?

Vicky : Oui, nous avons été fous et nous avons procédé au MBO pendant la pandémie, pendant le confinement. Alors oui, quelqu'un dirait que le moment était mal choisi, mais tout s'est bien passé. Donc, oui.

Rosie : Je m'interrogeais simplement, car il est évident que nous nous sommes tous retrouvés soudainement dans cette méthode de travail très, très différente. Notre première priorité, probablement pour nous tous, ce n'est pas injuste de le dire, était le bien-être du personnel. Mais cela a également placé toutes les personnes avec lesquelles nous avons travaillé dans un contexte très différent. On voyait les cuisines des gens, leurs chambres d'amis ou leurs chiens qui couraient dans la pièce. Je me demande si vous avez eu l'occasion de vous dire : ’D'accord, j'ai soudain cette équipe qui se tourne vers moi, mais elle se trouve dans une situation très, très différente". Est-ce que cela a impliqué la manière dont vous avez repris des éléments de votre stratégie d'IED et l'avez façonnée ?

Vicky : Oui, je pense qu'indépendamment de ce que j'essayais de faire avec le D&I et d'être plus intentionnel à ce sujet, je pense que nous sommes soudainement, nous travaillons complètement à la maison et nous voyons dans la vie des gens. Les animaux domestiques, les enfants, tout le monde. La façade que j'ai dû personnellement aimer, le visage différent que vous devez montrer pour gravir les échelons et être ce que les autres pensent que vous devriez être, même la façon dont vous parlez quand vous êtes à la maison par rapport à quand vous êtes au travail, et tout cela s'est effondré quand nous avons tous travaillé à la maison, vous avez vos enfants qui apprennent à la maison sur la table de la cuisine pendant que vous faites des appels d'équipe, et tout cela est devenu très flou. Je pense que certains vêtements, la façon de s'habiller, tout a changé d'un coup, indépendamment de ce que nous essayions de faire pour promouvoir la diversité dans l'entreprise. C'était, ouais, c'était un mélange complet de ’soyons vrais". Soyons de vraies personnes. Et pour être vrai, il faut se soucier de ses collègues, de ses clients, faire ce qu'il faut, demander aux gens s'ils vont bien. Les gens traversaient des périodes difficiles, surtout s'ils étaient seuls ou s'ils étaient, nous avons de nouveaux jeunes qui travaillent pour nous, ils passaient donc 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 dans leur chambre, ils travaillaient depuis leur chambre, puis restaient dans leur chambre. On ne peut s'empêcher de penser qu'il faut s'occuper de ces personnes et créer quelque chose que l'on n'a jamais créé auparavant et qu'il faut le faire en ligne. Il fallait donc créer un environnement plus chaleureux, donner aux gens la possibilité de se manifester, de dire qu'ils n'allaient pas bien, qu'ils avaient du mal à gérer la présence d'enfants à la maison alors que les mères travaillent. Et ce genre de choses, ce mécanisme de soutien est soudain devenu la chose la plus importante, parce que tout le monde se sentait concerné par les autres. Mais toute cette façade de grimper à l'arbre et de faire semblant d'être quelque chose au travail a disparu. Pour moi, personnellement, cela a disparu parce que je me suis dit que c'était mon travail maintenant, que je pouvais être moi-même et que les autres pouvaient être eux-mêmes. Et nous pouvons nous voir tels que nous sommes. Personne n'a besoin de se mettre en valeur parce que tout le monde est talentueux. Je pense donc que cela a vraiment, vraiment aidé à faire tomber cette absurdité de l'entreprise. Et je ne sais pas si c'est parce que nous sommes nous-mêmes une PME. Mais nous ne voulons vraiment pas que cette absurdité corporative revienne. Et nos clients ne le veulent pas non plus. Nous parlons à nos clients et ils sont à la table de la cuisine en train de discuter de ce qu'ils mangent, ce que vous n'auriez jamais fait avec un client avant tout cela. Vous n'auriez jamais fait cela dans un million d'années. Ou vous parlez du fait que vous avez, nous avons un petit Jack Russell. Nous parlions d'animaux de compagnie et de toutes sortes de choses. Mais ce sont de vraies personnes, je veux dire de vraies conversations. Alors pourquoi revenir à des conversations d'entreprise insensées, des conversations autour d'une fontaine à eau ? Il suffit d'être vrai et tout le monde se sent plus à l'aise pour faire ce qu'il fait et exceller dans ce qu'il sait faire parce qu'il a l'impression de pouvoir vous dire ce qui ne va pas, ce qu'il aime, ce genre de choses. Alors oui, je pense que ça m'a vraiment, vraiment aidé.

Rosie : Oui, c'est très intéressant. Lorsque nous avons commencé les entretiens qui ont abouti au livre blanc qui a ensuite inspiré ce vodcast, c'était au début de la pandémie. Nous avons discuté avec de nombreuses femmes occupant des postes très élevés qui parlaient de l'authenticité en tant que leader et de la manière de trouver et de construire son propre style de leadership authentique. Il a fallu beaucoup de temps à certaines pour réfléchir à ce que cela représentait pour elles, plutôt que d'imiter les hommes présents dans la salle. Mais je pense qu'au fur et à mesure que la pandémie s'est développée et nous a tous changés, nous nous sommes habitués à l'idée que l'authenticité était quelque chose que nous devions embrasser. Il s'agit donc d'un changement très intéressant entre le point de départ de ce projet au début de l'année 2020 et le point où nous en sommes aujourd'hui. Et c'est en quelque sorte la moitié de l'ensemble qui fait un leader idéal lorsqu'il s'agit d'inculquer l'IED, je pense. C'est ma théorie. Je pense que l'autre moitié concerne le changement stratégique ou structurel que vous êtes en mesure de mettre en place. Ainsi, si vous partez pour une raison ou une autre, à quoi ressemble l'organisation que vous avez laissée derrière vous ? Katarina, je me demande si je peux vous poser quelques questions à ce sujet. Quels sont les éléments structurels qui doivent être mis en place dans une organisation pour que la valeur de l'IED ne soit pas seulement soutenue par une personne au sommet ? Par où commencer ? Par où commenceriez-vous avec une organisation avec laquelle vous travaillez ?

Katarina : Oui, c'est une excellente question, Rosie. Par où commencer ? De toute évidence, il faut commencer par le commencement. Nous devons donc fonder notre organisation sur la conviction de la diversité, de l'équité et de l'inclusion. L'inclusion est très importante et elle est différente pour chacun d'entre nous parce que tout le monde vient de familles différentes, de cultures différentes, de pays différents, d'expériences différentes. Cela nous donne des personnalités différentes. Lorsque nous créons une équipe qui croit qu'il s'agit confortablement d'une seule culture et qui croit en la valeur que d'autres personnes apportent à la table, lorsque nous respectons la valeur que ces personnes apportent, c'est ainsi que nous augmentons la qualité de l'équipe et c'est ainsi que nous commençons à créer la culture. Au fur et à mesure que l'équipe grandit, les personnes qui nous rejoignent s'adaptent à la culture et restent dans notre organisation ou décident de partir parce qu'elles n'ont pas trouvé la bonne adéquation. D'un point de vue stratégique, nous cherchons à ce que chaque groupe, s'il s'agit d'une grande organisation, soit inclus, engagé et impliqué dans toutes les opérations menées par l'entreprise. Ainsi, lorsqu'une nouvelle décision doit être prise, la meilleure chose à faire est de demander l'avis des gens, de recueillir leurs réactions. Nous les engageons parce qu'ils ont de la valeur, qu'ils ont des connaissances, qu'ils sont compétents et qu'ils peuvent apporter des avantages. Cela signifie que je veux vraiment vous demander ce que vous pensez de ce nouveau projet sur lequel nous travaillons ou de quelque chose que nous devons mettre en œuvre. Lorsque nous aurons recueilli les réactions, les cadres supérieurs devront évaluer la situation et, bien entendu, procéder à l'évaluation de la planification stratégique. Beaucoup de décisions ont été prises jusqu'à ce que nous décidions s'il y a un nouveau projet sur lequel nous allons travailler. Mais ce qui reste ici, c'est la confiance avec les employés et leur conviction qu'ils peuvent revenir vers vous et partager leur opinion, leurs pensées, leurs nouvelles idées. S'ils pensent que l'entreprise peut se développer d'une manière spécifique, qu'elle peut s'agrandir ou qu'ils voient une opportunité, de leur point de vue, que l'équipe dirigeante n'est pas en mesure de voir, c'est une grande valeur. Ainsi, si nous faisons évoluer l'organisation et que nous impliquons différentes équipes, il s'agit en quelque sorte d'une culture de l'inclusion. Ainsi, lorsque vous avez mentionné le départ d'un PDG, une bonne entreprise, lorsqu'elle réfléchit à la croissance à long terme, doit notamment se demander ce qui se passera si la direction de l'entreprise change. Que se passera-t-il si notre conseil d'administration, si vous avez un excellent conseil d'administration composé de personnes extraordinaires qui vous soutiennent, même si vous perdez deux membres, l'entreprise s'en trouvera quelque peu modifiée, même s'il s'agit d'une organisation solide. Il est donc très important, dans une perspective culturelle, d'avoir un plan pour les trois à cinq prochaines années. Je sais qu'après ces deux dernières années, il nous est très difficile de planifier quoi que ce soit. Mais il faut peut-être avoir des conversations sur les changements à venir. Certaines des entreprises, les grandes entreprises internationales, qui ont traversé la crise de manière très difficile, s'en sont ensuite sorties avec succès, notamment parce qu'elles disposaient d'un plan de gestion des risques. Que se passera-t-il si quelque chose de vraiment grave frappe notre entreprise ? Comment allons-nous gérer cela ? Quelle est la meilleure chose à faire ? Je pense qu'en travaillant avec des petites entreprises, des start-ups et des grandes entreprises, comme celles qui ont des bureaux dans le monde entier, il n'y a pas de grande différence dans l'état d'esprit, si c'est le bon. Comment planifier un facteur de risque qui pourrait affecter nos opérations ?

Rosie : C'est très intéressant. Et je pense que oui, il s'agit d'avoir cet état d'esprit, mais aussi d'avoir ces conversations à tous les niveaux et d'inviter continuellement à ce retour d'information. C'est une façon très intéressante d'envisager les choses. Je me demande si, pardon, continuez.

Katarina : Oui, j'allais justement vous donner un bon exemple. Je faisais partie d'une organisation. Je dirais que ce n'était pas, c'était une organisation intermédiaire entre petite et moyenne où l'équipe dirigeante préparait le budget pour toute l'année. Puis, une fois qu'il est terminé, pas finalisé, mais plus proche des chiffres que nous pouvons présenter à l'organisation, nous organisons une réunion avec tous les membres de l'entreprise, nous leur montrons le budget, nous passons en revue leur département et nous leur demandons leur avis. Ainsi, quelle que soit votre fonction dans l'entreprise, vous seriez en mesure de voir le budget, pas dans les détails, le budget général, puis de fournir un retour d'information à votre chef et de lui dire ce que vous pensez, s'il y a quelque chose à changer ou non, en fonction de votre travail et de votre perspective. En commençant par l'assistant, la réception principale, jusqu'aux directeurs principaux. Je pense que c'est un excellent exemple.

Rosie : C'est un très bon exemple, oui, oui. C'est intéressant. Je me demande quelle a été la réaction des personnes qui ont pensé, oh, vous savez, que c'est beaucoup plus de travail pour quelque chose qui est probablement déjà beaucoup de travail ? Et oui, il est intéressant de voir qu'ils ont été capables de faire ce changement et de le réaliser. Les gens ont-ils été très satisfaits du retour d'information de cet exercice ? Comment cela a-t-il influencé le fonctionnement de l'entreprise dans ce type de processus de décision par la suite ?

Katarina : Cela a vraiment eu un impact sur la culture organisationnelle, dans la mesure où certaines personnes se sont demandées si elles avaient une quelconque responsabilité en matière de budget. Pourquoi dois-je fournir un retour d'information à ceux qui ont dit : "Oh, d'accord. Maintenant, j'ai mon mot à dire. Les gens s'intéressent au travail que je fais et veulent connaître mon avis. Il y a donc des gens qui sont heureux que cela se produise. D'autres voulaient simplement savoir si j'étais responsable de quelque chose. Non, il suffit de partager ses idées. Puis, l'année suivante, ils ont demandé si nous allions à nouveau examiner le budget. Il y a donc une attente, n'est-ce pas ? Mais ils savent que nous en faisons partie. Ce n'est pas quelqu'un d'autre qui ne regarde pas l'argent que mon département va dépenser. Si je travaille ici, j'ai mon mot à dire parce que je fais le travail, je sais ce que cela fait. Cela a donc été un soutien important pour tout le monde, qui a vraiment compris que la société apprécie ce qu'ils font, qu'elle comprend leurs difficultés au travail et qu'elle essaie de travailler avec eux en étroite collaboration pour savoir ce dont ils ont besoin pour faire leur travail encore mieux et pour être heureux au travail qu'ils peuvent faire.

Rosie : Oui, je vous remercie. C'est un exemple fantastique d'une question que j'avais presque envie de vous poser à tous, à savoir comment vous inspirez les gens et les entraînez avec vous ou comment vous convainquez les personnes qui peuvent faire partie de votre organisation et qui ne voient pas immédiatement la valeur et l'impact d'une culture diversifiée, d'un lieu de travail inclusif, où tout le monde se sent valorisé. Je sais que nous sommes plus habitués à en parler aujourd'hui, mais il y a encore des gens qui pensent que ce n'est pas pertinent pour le profit, que ce n'est pas pertinent pour notre succès. Cela n'a rien à voir avec notre réussite. C'est juste, c'est un ajout. J'espère que beaucoup moins de gens partagent ce point de vue de nos jours, mais je suis sûr que vous avez tous rencontré ces personnes. Je me demande donc comment vous inspirez ces personnes qui ont peut-être besoin d'être un peu plus convaincues pour entreprendre le voyage avec vous. Tia, je vais vous mettre sur la sellette et vous poser la question en premier.

Tia : J'apprécie que vous me mettiez sur la sellette, Rosie. Je dirais que nous avons envisagé la question de différentes manières, car, comme vous l'avez dit, tout le monde ne va pas voir les choses de votre point de vue. Tout le monde ne va pas le voir du point de vue de la personne qui se trouve juste en face de lui. Comment faire en sorte que tout le monde se sente concerné ? Comment les inspirer ? Pour y parvenir, il faut savoir ce qui motive chacun dans la salle. Pour certaines personnes, vous avez raison, il s'agit d'une conversation sur les résultats. Quoi qu'il en soit, ils considèrent tout sous l'angle des chiffres. C'est pourquoi il est possible de dire que si nous sommes plus inclusifs, et quand je pense à la diversité, je pense à la diversité de pensée. Faire venir des personnes d'horizons divers qui sont des étudiants en psychologie. Nous avons des personnes qui ont obtenu des diplômes d'études supérieures en psychologie. Ils font partie de nos meilleurs scientifiques en matière de données. Ils sont confrontés à des données. Et beaucoup de nos clients recherchent des informations basées sur des données pour prendre des décisions. Ont-ils une formation en informatique ? Non. Mais s'ils ont le bon état d'esprit et qu'ils disposent d'une bonne partie des bases et des connaissances nécessaires à l'analyse des données, à la classification des données et à la compréhension de l'histoire des données, nous pouvons leur enseigner n'importe quel type de plateforme pour qu'ils puissent calculer ces données et être le bras informatique, les certifier et faire ce genre de choses. Il faut donc avoir ces conversations tôt et souvent avec les RH, s'assurer qu'elles sont agiles, s'assurer que nous ne faisons pas plus de la même chose. Nous ne découvrons pas les talents sous la même roche. Je pense que nous avons souvent tendance à le faire avec ces descriptions de poste. Nous avons donc dû examiner nos descriptions de poste et tirer les vers du nez pour nous demander ce que nous sommes en train de promouvoir. Qui essayons-nous d'inviter à la table ? Au cœur de ce que nous offrons à nos clients, qu'est-ce que c'est ? Et je ne jette pas l'opprobre sur ceux qui ont obtenu un diplôme d'informatique, je les respecte beaucoup. Mais même moi, je suis, voilà, Vicky, microbiologiste de métier, donc je viens de la branche STEM. Je n'ai pas fait d'études d'informatique, mais je dirige une entreprise technologique, une société de conseil qui aide à diriger et à guider un grand nombre de nos différents clients, de la startup à l'entreprise, autour de leurs données et de leurs solutions analytiques dans le nuage. Il faut donc être ouvert à cela, être capable de parler avec vos départements des ressources humaines, être capable de parler avec les finances et dire, hé, tout au long de ce chemin, nous avons besoin d'un mélange sain de talents de niveau junior, moyen et supérieur. Nous devons nous assurer que nous créons un pipeline de talents, que nous créons des opportunités pour les personnes de se développer, de se recycler et d'augmenter leurs compétences. Vous avez parlé de 2020, c'était une grande opportunité de capter beaucoup de gens qui se disaient, vous savez quoi, peut-être que je dois repenser les emplois de l'avenir et en quelque sorte me préparer à l'avenir. Quels sont les sujets sur lesquels je pourrais me pencher ? Nous les aidons à tirer parti de leur expertise en la matière, qu'ils soient comptables, psychologues ou qu'ils aient des antécédents très divers. Ils ont tellement de talent qu'ils ont juste besoin d'être dirigés et guidés de la bonne manière. Au-delà de la formation, comment pouvons-nous habiliter et comment pouvons-nous construire nos parcours d'habilitation avec les RH pour nous assurer que nous pouvons capturer ces talents, les requalifier ou les perfectionner, et vraiment les aider ? En tant que consultants, nous travaillons avec tous les secteurs d'activité. Ainsi, s'ils sont comptables, je veux que vous vous occupiez de mes clients du secteur financier. Je leur apprendrai ce qu'ils doivent savoir, mais je leur apporterai ce qu'ils savent déjà. Et je veux que vous voyiez où la technologie se croise déjà avec votre secteur d'activité pour que vous puissiez maintenant monter à bord et aider nos clients. Pour nous, il s'agit d'un moyen de donner accès et de s'associer à diverses organisations qui ont reçu des subventions ou autres pour faire venir certaines de ces personnes. Ensuite, nous nous associons avec eux pour nous assurer que nous pouvons élaborer des manuels de jeu pour chacun d'entre eux. Ce n'est donc qu'un moyen parmi d'autres.

Rosie : Je pense qu'apporter ce que vous savez déjà à la table est un message tellement brillant, en fait, que nous pouvons tous souligner et faire comprendre à toutes les personnes avec lesquelles nous travaillons dans notre organisation, où qu'elles soient. Apporter ce que l'on sait déjà à la table est un message tellement simple. C'est l'essence même de ce qu'est, de ce que devrait être un lieu de travail inclusif. Il s'agit d'accueillir la diversité de pensée. C'est accueillir la pluralité des approches, je suppose. C'est un très bon message à méditer. Je suis vraiment conscient du temps qui m'est imparti. Merci beaucoup à tous de vous être joints à nous aujourd'hui. Je me demande si je peux vous poser une dernière question. Nous avons un peu parlé des personnes qui vous inspirent ou de la manière dont vous inspirez les autres. J'aimerais donc savoir, pour chacun d'entre vous, qui vous inspire en tant que leader ? Qui serait la personne vers laquelle vous vous tourneriez pour apprendre quelque chose ? Vicky, puis-je vous poser la question en premier ?

Vicky : Me mettre sur la sellette. Oui, c'est une question difficile parce que j'aimerais pouvoir dire que dans mes rôles précédents, il y avait quelqu'un qui m'avait vraiment inspiré. J'en ai eu, mais pour différentes raisons, je respectais cette personne, mais elle n'était pas une source d'inspiration. Et je sais que c'est probablement très ringard, mais nous travaillons avec la technologie Microsoft tout le temps, c'est en quelque sorte l'épine dorsale de notre entreprise. Toutes nos livraisons dans le nuage sont effectuées par Microsoft. Cela fait maintenant 17 ans que je travaille dans ce secteur et j'ai constaté un changement important depuis que Satya a pris les rênes de l'entreprise. Vous pouvez ressentir quelque chose de différent dans l'organisation, ils sont très désireux de s'assurer qu'en raison du passé de Satya et de sa situation personnelle, même l'accessibilité des outils que nous utilisons tous aujourd'hui est un changement intentionnel dans la technologie parce qu'il essaie de l'intégrer dans l'organisation. Je pense que c'est une grande source d'inspiration. Je suis diplômé en informatique. Je suis moi-même un grand geek. Ma réponse a donc toujours été axée sur la technologie. Alors oui, c'est définitivement Satya. Depuis qu'il a pris les rênes de l'entreprise, c'est un leader inspirant qui est assis à la tête d'une énorme organisation et qui sent que l'on peut réellement, dans les petites entreprises comme la mienne, en traitant avec eux, sentir le changement intentionnel dans ce qu'ils essaient de faire et la différence qu'ils essaient de faire dans le monde. Alors oui, c'est lui.

Rosie : C'est très bien, merci. Katarina, et vous ? Qui choisirais-tu comme source d'inspiration ?

Katarina : Je n'ai pas non plus de réponse simple. Je pense qu'un leader dit que nous pouvons prendre ou consacrer son temps, son énergie, son état d'esprit pour créer quelque chose en quoi il croit. Et lorsque je parle à ces personnes tous les jours, chacune d'entre elles me donne quelque chose qui me fait croire qu'il y a des moyens de changer le monde. C'est ce qui se passe tous les jours, mais nous n'entendons pas parler de ces personnes tous les jours et cela nous motive. Je n'ai malheureusement pas de nom à partager avec vous, mais j'ai l'habitude de regarder qui j'étais il y a deux ans et ce que je sais aujourd'hui, plus qu'il y a deux ans, et de me demander ce que je vais devenir dans les trois prochaines années. Qu'est-ce que je vais savoir que je ne sais pas aujourd'hui ? Comment puis-je le découvrir ? Voilà ce qui me vient à l'esprit. Et chaque jour, lorsque je parle à quelqu'un, cela me donne une étincelle en me disant que c'est quelque chose qu'il recherchait. D'accord. Ce sont donc ces choses-là.

Rosie : C'était une excellente réponse. Non, non, elles sont toutes brillantes. Tia, tu as du pain sur la planche avec deux réponses fantastiques. Mais qui choisirais-tu ?

Tia : J'allais dire Vicky mais...

Vicky : Arrêter.

Tia : Non, et je dirai ceci, j'apprécie votre point de vue de leader empathique. Et je pense que le leadership empathique n'a pas été traditionnellement considéré comme un point de force, mais comme un point de faiblesse. C'est pourquoi le fait que vous mettiez cela en pratique à la tête de votre organisation est fantastique.

Vicky :  Nous vous remercions.

Tia : Mais je pense que j'aurais probablement des problèmes si je ne nommais pas notre premier PDG, Jacques Dubuisson. Nous vivons vraiment sa vision. Et j'apprécie vraiment qu'il ait donné l'exemple. Je pense qu'il ne faut jamais être un leader qui demande à ses collaborateurs de faire quelque chose qu'il ne ferait jamais. Ils doivent voir que ce que vous leur demandez de faire est quelque chose que vous feriez absolument. Et je pense qu'il l'a prouvé à maintes reprises. Il m'a aidé à découvrir un préjugé que je ne pensais pas avoir, que je ne savais pas avoir, et que je n'avais pas intentionnellement gardé, mais il a été révélé et j'ai dû immédiatement faire quelque chose pour y remédier. Et c'est ce qui s'est passé avec notre logo. Lorsque nous avons créé l'entreprise, quelle est la première chose qui vous vient à l'esprit ? D'accord, comment allons-nous l'appeler et pourquoi ? Et ensuite, quelle est la prochaine chose ? Oh, il nous faut un logo. Nous sommes donc en train de créer ce logo et vous faites des allers-retours avec le service marketing qui vous demande quelle est votre couleur d'accentuation. Et je me dis, oh, toutes mes couleurs préférées. Oui, je veux du violet et ceci et cela. Et il m'a dit, pas de couleur. Nous allons faire une échelle de gris. Nous allons nous en tenir au noir et au blanc. Je me suis dit : "Oh non, pourquoi ? Pourquoi devons-nous faire cela ? Et il a une formation d'artiste, une formation en arts visuels, très solide. Et il m'a dit : "Et si nous rencontrons un client daltonien ? Il ne verra pas notre logo. Cela a mis fin à toutes les conversations, à tous les arguments que nous avions dans cette pièce au sujet des couleurs et des accents de couleurs. Nous sommes passés au sujet suivant et j'ai eu l'impression d'avoir des œufs sur la figure parce que je me suis dit que je n'avais jamais envisagé les choses sous cet angle ou de ce point de vue. Et j'ai dit : "Vous savez quoi ? Nous avons donc dû expliquer cela à de nombreuses personnes. Pendant de nombreuses années, beaucoup de gens nous ont mis au défi de choisir une couleur d'accent. On ne nous le demande plus jamais maintenant. Les gens se sont habitués. Aujourd'hui encore, si vous regardez notre logo, vous le verrez en gris, en blanc, en noir, dans une échelle de gris. Et nous n'avons jamais mis de couleur d'accent pour cette raison. J'aimerais donc désigner Jacques Dubuisson comme un leader qui ne se contente pas de faire de grands discours ou de dire toutes les bonnes choses, mais qui s'efforce également de les mettre en pratique, et c'est tout.

Rosie : C'est une réponse fantastique. Absolument fantastique. Merci beaucoup à vous trois aujourd'hui. Vous m'avez vraiment ouvert les yeux sur certains aspects de cette discussion auxquels je n'avais pas vraiment pensé auparavant. Merci beaucoup. Pour résumer un peu, si vous le permettez, nous avons couvert tellement de sujets. Mais je pense que le message de l'intentionnalité et de la capacité à intégrer l'intentionnalité dans votre stratégie est quelque chose de vraiment essentiel qui est ressorti haut et fort. J'ai adoré ce que vous avez tous pu dire sur la manière dont vous invitez les gens à vous faire part de leurs commentaires, sur la manière dont vous examinez chaque niveau de votre organisation et dont vous réfléchissez à ce qui est vrai pour ces personnes, à ce qui est urgent et aux besoins auxquels vous pouvez répondre pour ces personnes également. J'aime l'idée d'apporter ce que vous savez à la table. Je pense que c'est fantastique. Et être capable de vraiment valoriser ces perspectives et cette diversité de pensée que les gens de votre organisation ont en eux et il s'agit de savoir comment vous, en tant que dirigeant, êtes capable de les faire ressortir. Merci beaucoup à tous.

J'espère que tous ceux qui nous ont écoutés ont pu en tirer quelque chose aujourd'hui. Je vous remercie. Si vous regardez cet épisode et que vous avez d'autres questions à poser à moi-même ou au panel, n'hésitez pas à nous contacter en visitant le site frankgroup.com ou en utilisant les canaux de médias sociaux du Frank Recruitment Group. Nous vous encourageons à aimer et à partager cet épisode et à garder un œil sur les autres épisodes de la série, où nous approfondirons les thèmes du genre, de la culture et de la création d'un lieu de travail inclusif. Merci de votre attention.